对于通用汽车来说，
　　2008年仍将是艰难的一年。
　　然而，自2003年出任董事长以来，
　　杜克大学篮球队主力出身的瓦格纳，
　　从来就没有退缩过，对于外界让他“下课”的挑衅，
　　他回敬说：“如果我不认为自己是最合适的人，我早就不干这份差事了。”
　　55岁的“底特律斗士”对于拯救通用汽车仍然充满自信：
　　“通用汽车的盈利能力将会稳步提升！”　　

　　瓦格纳被称为全球汽车界中最显眼的人物。当然，这不仅仅是因为他1.9米的大个子，也因为他接手了全球最麻烦的公司。百年通用汽车的真实写照如果套用瓦格纳的话来说，就是“年纪越大，麻烦越多。”
　　不过，瓦格纳从来没有退缩过，对外他总是保持昂扬的斗志。在外界质疑其能否挽救通用汽车时，瓦格纳曾扬言，“如果我不认为自己是最合适的人，我早就不干这份差事了。
　　瓦格纳这个“底特律斗士”，同时又是一个风趣而慈祥的长者。面对北京清华大学的学生，瓦格纳的开场白就是，“你们起得真早，我回国后一定要告诉我家的小子们，让他们学习你们。他们这个时候通常还在呼呼睡懒觉。”

“底特律斗士”

　　从2003年接手通用以来，瓦格纳可没有时间来睡懒觉。因为接手没两年，步底特律另两个汽车巨头克莱斯勒、福特汽车的后尘，通用汽车也进入史上最糟糕的时代。2005年至2007年，通用汽车分别亏损104.8亿元、19.78亿元、432.97亿元。作为全球最庞大的企业之一，通用汽车的解困工作也成了全球最有难度的工作。但这没有击退瓦格纳。曾经是杜克大学篮球队员的瓦格纳喜欢用体育来打比方，“如果你希望迎接一场挑战，那么没有一个地方比通用汽车更恰当。这里有世界上最大的一场赛事。”
　　瓦格纳并没有把赛场上横冲直撞的作风带到商场上。熟悉通用汽车文化和历史，令瓦格纳成为一个渐进式的改革者。2005年一季度北美业务亏损130亿美元后，在意识到通用汽车正走向悬崖时，瓦格纳决定“自己跳进去”。于是，2005年4月，瓦格纳兼任北美业务最高负责人，直接操刀北美“减法”改革。
　　桑福德伯恩斯坦公司的分析曾经预测：在美国每生产一辆小轿车，通用汽车要比日本企业多承担1350元美元的养老费。在看到通用汽车的最大麻烦不是管理，而是北美地区员工的医疗保险和退休金等历史性、结构性问题后，瓦格纳开始专注于美国汽车工人联盟谈判。通过削减医疗保健支出，及买断大量员工工龄的方式进一步减少冗员和支出。
　　瓦格纳在接受上海证券报采访时指出，“在过去18个月当中，通用汽车减少了大概90亿美元的结构性成本，这对我们来说也是一个非常庞大的数字。在成本下降之后，我们的竞争力将会大大上升。”
　　在回应外界不满意通用汽车北美经营进展时，瓦格纳指出：“我们已经找出了一大堆急需要解决的关键难题。我们进展不快，只是因为它们太复杂了。”
　　瓦格纳在北美的另一个减法则是关闭工厂、卖掉非核心资产，如富士重工的全部股权、通用汽车金融51%的股权。不过，瓦格纳从未指望节流就能挽救通用汽车，他从不吝啬在新技术、新车型上的研发投入。仅在燃料电池车，通用汽车在全球共投资了几十亿美元；在乙醇汽车上，通用汽车也投资了约20亿美元。
　　但瓦格纳也坦率地指出，“没有人能预见未来哪个技术会真正胜出，因为目前的确不知道哪个技术会真正地被采用。坦诚地说，我们有不同的解决方案，对于未来我们只能够拭目以待。但如果企业具有雄厚的技术研发实力，一定会最后胜出。”
　　但瓦格纳在新兴市场押宝显然令其受益匪浅。如今通用汽车海外销量已占其总销量的六成左右，瓦格纳仍认为海外市场有潜力可挖，“我们非常欣喜地看到中国、印度、南非、俄罗斯正在惊人快速发展。据我们预测，2012年全球汽车销量将达8500万……其中约80%销往新兴市场。”
　　中国正成为通用汽车最大的海外市场。从1998年上海通用正式投产，到2007年销售479427辆（不包括出口），且成为国内合资汽车中乘用车年销量三连冠。瓦格纳欣喜地收获中国成果，因此当被问及，“在丰田汽车的追赶下，通用汽车全球老大位置不保”之类的话题时，瓦格纳总是巧妙地回答，“你应该问我：‘他们是否希望在中国市场超过我们？我们可是从一无所有到今天两倍于丰田在中国的规模；而且比他们更赚钱。”
　　瓦格纳对于通用汽车在中国的表现一直称赞不止，甚至将其与上汽集团的合作称为“美满婚姻”，并表示，“我不认为需要在俄罗斯或者印度寻找可替代中国的投资目的地。”
　　尽管通用汽车正在朝良性方向发展，但55岁的瓦格纳仍毫不隐讳地预测：对于通用汽车来说，2008 年仍将是艰难的一年。在通用汽车39层的瓦格纳办公室里，他清楚地看到“我们仍然面临强劲的逆风：经济会更不景气，商品、钢铁以及能源价格居高不下。”瓦格纳也承认，“一时半会儿，我们还摆脱不了困境。”

击退“门外野蛮人”

　　在处理“内忧”的同时，瓦格纳还要对付棘手的“外患”。2006年，他与 “门外的野蛮人”——亿万富翁克里克·科克里安之战并不轻松。
　　在购买了通用汽车9.9%的股权、成为通用汽车最大个人股东后，科克里安希望推动通用汽车和雷诺日产联盟，以减少重复劳动、分担大部汽车零部件的采购工作；同时雷诺日产将合计参股通用汽车20%。瓦格纳很清楚地看到：由于结盟将阻止通用汽车建立任何合资企业；联盟使雷诺日产获得的利益将远远大于通用汽车。而底特律汽车业内普遍认为：雷诺日产想攫取通用汽车的资产，尤其是油电混合动力和氢燃料汽车的研发成果。因此在瓦格纳的坚持下，一场控制权争夺战和公司未来发展战就此展开。
　　2006年2月，科克里安的首席助理约克如愿成为通用汽车的董事。但渗入通用汽车心脏的约克并未取得成功，因为瓦格纳使了三招从容应对。
　　第一招，赢得内部和外部的支持。在科克里安的影响下，董事会可能更换董事长的传言四起。瓦格纳决定公开接招，并得到了通用汽车前首席执行官史密斯和经销商支持。在作客美国CBS“面对全国”的电视节目时，瓦格纳面对“也许你现在该辞职”的难堪提问时，坚定地回答道，“如果我不认为自己是最合适的人，我早就不干这份差事了。”
　　此举令瓦格纳形象深入人心。当看到这个节目后，股神巴菲特发给瓦格纳传真，并称“我为你喝彩”。甚至买了一辆凯迪拉克来支持瓦格纳。
　　第二招，即约克杀入董事会的次日，通用汽车13年来首次宣布将季度股息削减一半，至每股25美分。瓦格纳自动砍掉一半年薪，其余白领员工、董事会成员也相应降低了工资。此举令公司高层赢得了分担重组阵痛的美名。
　　瓦格纳的第三招，则是一边质疑科克里安单独与雷诺日产谈判的结盟方式不合程序；另一方面，瓦格纳组队和雷诺日产进行直接谈判，但坚持要求若雷诺日产购买通用汽车20%的股权、需要量支付控制权溢价。2006年10月双方谈判失败。瓦格纳不久对外表示：“合作对雷诺日产有利，但不能增加通用汽车股东的利益。”
　　科克里安在控制权之战中败北。2006年末，科克里安通过两次出售、清空了其持有的全部通用汽车股票；辞职后的约克公开承认，“通用汽车成功地降低了接近破产的风险。”来自对手的好评，显然是对瓦格纳的最大称赞。
　　在2007年举行的股东年会上，瓦格纳毫不迟疑地指出：尽管通用汽车需要解决一些难题，但绝不会将通用汽车卖给风头正劲的私募基金或其他投资机构。

忠告：不要过度规划生活

　　通用汽车的全球生涯，让瓦格纳受益匪浅。也让瓦格纳认识到，“与30多年前我上大学的世界相比，如今的世界已经变得越来越小。”
　　“不要过度规划生活”、“尽量做好正在做的事，当机会出现时勇于接受”是瓦格纳的成功秘诀，而这来自于他三十多年的切身体验。因为“一切都在变，而且变化如此迅速。将来总会有一些你今天无法想象的机会出现在面前。”
　　在瓦格纳的一生中，或许只有读书时的人生是可以规划的。进入通用汽车以后，他的命运就完全为“尽量做好正在做的事，当机会出现时勇于接受”而改变。
　　大约32年前，瓦格纳根本没有想到他的一生将和汽车密不可分。瓦格纳说:“1975年，我从杜克大学（美国名校）毕业时，我计划秋天去哈佛商学院。除了这个，我只知道一件事，那就是我得找个离美国东海岸的家近一点的地方工作。”
　　对此，瓦格纳解释，“32年前，没有网络、没有手机，甚至国际长途也是一笔不小的开支。当时的我很难想象自己会去很远的地方工作，更不要谈海外工作。”这位杜克大学篮球队的热衷者，根本无法想象“不能和家人、朋友联系，不能参加钟爱的杜克大学篮球队，不能过喜欢的休闲生活。”
　　但两年后，瓦格纳的选择令他的生活慢慢发生变化。1977年，瓦格纳从哈佛大学商学院毕业后，加入了通用汽车的纽约办公室。此时，瓦格纳开始第一次接受“变化”。
　　“当时我对通用汽车很好奇。当我被问到想做什么工作时，如财务分析、资本分析、海外业务分析等。我的回答是，除了海外业务分析以外，其它的都可以。”瓦格纳回忆，“但，我就是被指派了海外业务分析的工作。不久，我发现自己还是很喜欢这份工作。”
　　四年后，第二个变化也随之而来。通用汽车问瓦格纳是否愿意做通用汽车巴西业务的财务人员时，这显然是一份好差事，但瓦格纳碰到了难题，“我必须迁居到巴西。我当时确实考虑到放弃，因为我的妻子在美国有很好的工作，我们刚买了房子，我对杜克大学的篮球队依旧很迷恋。”
　　庆幸的是，瓦格纳的妻子很支持这种变化。“在我晚上回家试探性地问我妻子的意见后。出乎意料，她回答很愿意。”
　　从此以后的11年里，瓦格纳和家人就成为国际“旅人”。从巴西到加拿大、欧洲，然后再回到巴西。瓦格纳的职业也不断升迁，从最初的财务人员到任巴西公司的总裁兼总经理。对生活充满感激的瓦格纳表示，“这样的经历对一个商业管理人员的成长，尤其对个人和家庭的成长是非常宝贵的。毫无疑问，这是我能遇到的最好的个人和职业‘学习体验’方式。”