徐留平以兵装集团副总经理之身出任长安汽车总裁整整两年了，其间和他虽有过几次见面，但单独对话还是第一次。尽管在机关的深宅大院里“浸润”了近20年，徐留平身上并没有太多的“衙门气”，说起话来，还是快人快语，而经济管理学博士的背景，又使他总有独到见解。原本安排的礼节性会见，变成了一场真正的采访，而短短20分钟的谈话，内容却胜过了许多长篇大论。

企业的发展总是处于此起彼伏的过程

    与长安集团的领导谈话，当然不能不提到自主品牌的生存与竞争问题。在徐留平看来，中国自主品牌单纯依靠低价竞争的时代已经过去了，如果说曾经有这个时代的话。未来中国市场的竞争要靠优良的品质和性价比，当然价格要比合资企业产品略低一点才有竞争力，这是两个基本点。
    如果只看到这两条，自主品牌似乎是没发展机会了，因为要达到同样的质量，自主品牌成本肯定比跨国公司要高，因为跨国公司是全球采购。但同时还应当看到，跨国公司在全球化过程中，体系过于庞大，产生了很多冗余成分，就使得它的人力成本居高难下，这是它们的软肋。此外，跨国公司常常会受到来自它们总部的制约，不可能像中国企业一样很好地利用当地化资源，这又是它的一个劣势。还有，新产品设计对消费者需求的把握，它们也没有中国企业准确到位。中国自主企业已经跨过了模仿阶段，对用户需求的理解，能很好的体现到产品设计上去，这就为市场竞争提供了一个坚实的基础。
    记者又问道，这几年长安是否因为在轿车上投入过大，而对微车有所忽视，以致把微车行业领导者的地位拱手让给了上汽通用五菱，这是决策上的有意调整还是一种失误？
    徐留平说，出现这种局面是多种原因使然，长安和上汽通用五菱不具有太多可比性，五菱是专营微车，长安既有微车又有轿车，又有合资企业，需要统筹考虑。具体到微车上，五菱的进步和整个微车产品的转型相关。长安之星偏向于客运和舒适性，可是这几年微车市场的用户发生了很大变化，偏向于商用。原来长安以客运为主，网络渠道是以大中城市为主，二三级城市和县乡市场开发不够，直到现在长安在这些市场还是领先于竞争对手。而竞争对手当时认为在城市不太好与长安竞争，就转移到农村去了，反倒有了先发优势。
    他表示，长安从2005年开始开发相应的产品，但力度还不够，2006年加大了调整力度，2007年长安之星二代上市，同时加大了县乡市场的开发，现在看市场反应很不错，显现出了调整的效果。他的体会是，企业的发展总是处于此起彼伏的过程，在每个过程中都会有一些变化，这种变化也反映了市场本身的规律。

过多增长和过快下降都会对产业产生本质损伤

    说到中国汽车形势未来将会发生的变化以及对企业影响时，徐留平说，随着国民经济的快速增长，中国汽车市场总体容量未来还会增长，“这是一个基本面”。但从区域的梯度分布看，一些大城市增长速度会慢下来。相反，一些二三级及以下城市的增长速度会加快，实际上汽车的用户从去年就已经开始变化了。此外，消费者对汽车产品的认知也有所调整，不同地区也不一样，在一些消费较为成熟的大的城市，消费者对产品品质、科技、安全、品牌方面的认知度要高一些，一部分初级消费层面，可能对价格更敏感一些。这对汽车企业也是很大的挑战，包括品牌塑造，技术实现，营销渠道建立等都有不同的要求。
    他提出，汽车业是一个较老的产业，也是个产业链很长的产业，投入很大，过多的增长和过快的下降，都会对产业本身产生本质的损伤。因为过高的增长就意味着未来资源和资本更多的进入。投入过多，又导致下一轮的收缩。这种过多的增长和收缩，就造成一个汽车集团和相关产业的大幅波动，对主机厂和零部件企业都会产生很大损伤。从总体看，汽车产业不宜过度的大开大合。
    徐留平分析说，汽车产业的一个重要特征是合作，全球汽车业的重组一直存在有两大派别，一是美国通用型，由于美国的资本市场很发达，通用是靠不断的并购重组，形成大企业集团的。而日本则崇尚一元化企业文化。在并购重组的历史上，有成功案例，但是不成功的案例更多。资料显示，全球范围内并购重组成功的案例大概占20％，而80％都失败，当然也不能从这里就得出重组就是失败的结论。一元化的企业文化是汽车企业的本质特征，多元化文化不能催生优秀企业的产生，一个企业内部过于多元的文化是有问题的。在市场成长的时候大家都没问题，但遇到市场收缩就要出问题。现在美国两大汽车公司通用和福特，都是在做减法，是在卖而不是买。

汽车产业并不完全是由大小决定未来

    记者提出，现在国内汽车企业重组步伐加快了，特别是来自政府方面的推动力在不断加大，在这种背景下长安对重组将会采取什么应对措施。
    徐留平表示，他们的态度是积极地去应对，但更重要的是把自己的体质做强。他说，如果有比较好的机会，长安也会进行一些并购重组活动。对长安来说，更重要的是要强身，如果自己没有一个强壮的机体，文化、管理、产品和各方面的能力都不适应，即使并购了以后也可能会造成消化不良。毕竟一个企业的资源是有限的，特别是管理资源和领导资源非常有限，在自身还没有做强的时候兵分多路，是兵家之大忌。
    几年前，汽车管理部门就提出培育三四个或者两三个具有国际竞争力的大型企业集团，并且把它写入了汽车产业发展政策。从目前态势看，长安集团名列四五位，记者问，如果进不了政府部门所说的两三个扶持企业行列，作为一个完整的企业形态，长安未来会不会消失？
    徐留平分析道，从全球汽车企业生态看，北美市场大约是1700万辆规模，有三大企业，欧洲市场规模略少一点，大约在1300万辆左右，也能养活三四家企业。中国未来市场估计2000万辆应该没有问题，养活三四家企业应该没有问题。
    至于说谁能够存活下来，徐留平说：“肯定不是最大的企业能存活下来，而是最强的企业，特别是自主发展能力强，同时又有很好盈利能力的企业能够存活。相反，缺乏竞争力的大企业会垮得更快。这是一个市场竞争的结果，而不是一个政府层面的问题。现在中国某些大企业集团实际已不是具有完整意义的企业，只是跨国公司在中国的延续，没有了话语权，只具有统计意义上的销量。从全球范围内看，大的企业现在基本上都是在收缩，恰恰有一些不太大的企业，比如铃木、宝马、本田产品很精，都活得很好。所以未来汽车产业不完全是由大来决定的，当然不大也是不行。长安的基本价值观是要把自己做强，特别是把管理、盈利能力和技术实力做强。
    这不由令人想起大约在五六年前，长安的行业排名连四五名还没有达到，长安的前董事长兼总裁尹家绪就放言：“十年之后，长安还是长安！”今天徐留平的这一番话，和尹家绪的话简直有异曲同工之妙。

向200万辆前进是一个上下波动的目标

    徐留平出任总裁这两年，恰逢长安集团实行重大战略调整，企业发展势头也明显减缓，长安集团的调整问题就成了我们见面的话头。
    徐留平说，近些年长安集团达到了历史最高峰，是几代长安人共同努力的结果，体现了几代领导人的智慧。今天，中国和全球汽车业都发生了很多变化，对公司的一系列战略进行梳理，做一些适应性调整，落实细化深化，很有必要。
    “产品为王”这句话，在汽车行业什么时候都是正确的。去年3月29日长安确定微车产品全面升级，叫做“亮剑行动”，调整力度非常大，现在三工厂生产的产品和以前的产品全都说了“拜拜”。
    和国内主要竞争对手相比，长安的自主品牌轿车落后了，奔奔是2006年年底才上市的，开始甚至还不算一个真正意义的轿车，所以要加快调整。长安自主品牌轿车元年应当是2007年，徐留平这样认为，2007年4月13日,长安提出了“雷霆行动”，是自主品牌轿车的行动计划，包括产品发展的路径，哪一年干什么，技术方面有什么举措，都排出了时间表，是真正开始发力了。
    还有管理方面的调整，包括一系列管理制度的梳理、确立和提升。徐留平说，汽车产业是对管理统筹能力要求很强的一个产业，在汽车领域仅仅提技术创新是片面的。在管理方面，2007年长安制定的制度流程规范大概有几千个，其中一多半围绕的是产品制度流程。此外，在组织构架和人力资源方面也进行了调整，引进了许多职业经理人和技术人员。
    经过调整，长安汽车基本实现了2007年的目标。长安之星二代去年12月的日销量最高达到700多辆，超过了预期。奔奔只有1．3升一种排量，销量达到5万辆，市场占有率达到65％。2007年，长安集团销售汽车85.77万辆，增长23％；实现销售收入581亿元，增长29.45％，成为重庆市第一个销售额超500亿元的大型企业。
    对长安2010年实现200万辆规模的质疑，大概也是徐留平上任后遇到最多的“拷问”之一。
    徐留平告诉记者，长安提出向200万辆前进，是一个上下波动的目标，企业的技术力量、管理能力，盈利能力要有支撑能力，具体实现的时间，得随着国内外市场变化而不断调整。如果纯粹追求在某一个时间段达到某一个数量，非要确定一个进度表，这不是以市场为导向的经营思路，没有太多的实际意义。