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| 2007-02-06 记者:王磊 来源:《中国青年报》2007-02-06 10版 |
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只不过两个季度“全球第二”的业绩，就让这个PC业的龙头老大无法忍耐。
上周，戴尔公司辞掉了为它工作了10年的CEO罗林斯。创始人迈克尔·戴尔重新披挂上阵，从董事局的会议室走上硝烟弥漫的征战前台。显然，在全球PC行业，一直作为典范企业的戴尔公司是不能允许被轻易超越的。20年的高速成长，过度夸大了人们对它的盈利预期，以至于当这个电脑业的神奇小子刚刚显露出一点青春期的彷徨时，华尔街的投资人就把它当做一个不良少年，大加口诛笔伐了。
易观国际IT分析师称，戴尔公司2006年后两个季度的PC出货量都被惠普超越，虽然全年销量仍是第一，但其下滑的疲态已暴露无遗。
冷冰冰的财务数据显示出来的，并不只是排行榜名次的调整。戴尔一直是创新与成功的符号，然而今天，在PC市场激烈竞争的格局下，它曾经的那种“充满原始气息的创新精神”似乎已开始淡化。
首先，过于依赖直销的经营方式已经显示出某种僵化特征。戴尔公司在亚太地区的长期劣势就是证明，它不但在业绩上一直无法超越联想等本土企业，而且人员流失严重。其次，戴尔电脑缺乏设计。随着电子产品越来越讲求功能与艺术感并举，戴尔产品看起来就像是来自乡下农妇。第三是致命的价格。戴尔电脑的平均售价经常高过竞争对手。
最糟糕的是，戴尔似乎被自己的成功捆住了手脚。快速发展建立起庞大而臃肿的公司体制，成批的像罗林斯一样的“前管理咨询顾问”加入团队中，他们往往过于重视财务报表的优劣，却忽视客户的真实需求。因此，刚刚履任的迈克尔·戴尔首先宣布，要削减管理人员数量。他说：“我们拥有优秀的人才，但我们也有一个新敌人——官僚主义，它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。”
所有这些问题，显然与戴尔公司长期以来强烈的创新精神格格不入。
当年，18岁的得克萨斯大学新生迈克尔·戴尔，开着卖报纸赚钱买的白色宝马车去学校报到，车的后座上摆着3部个人电脑。大学一年级时，他和父母打赌：如果暑假他的电脑卖得足够多，就不回去读那个乏味的医学学士了。父母觉得这很荒唐。但一个月后，戴尔就卖出了价值18万美元的改装PC。从此，他再也没回过学校。
与其说迈克尔·戴尔是PC英雄，不如说他是个天生的商人。戴尔公司专注于做组装PC生意，但奠定其早期发展的“关键一役”却是在股市：1987年，戴尔在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年获利1800万美元。那一年他23岁。
事实上，与英特尔、微软这些以技术见长的IT企业相比，戴尔公司更像一家销售型公司。早在2003年，戴尔就有意淡化公司中“电脑”二字，向多元延伸，并强化了在线业务。这可能是迈克尔·戴尔心目中设想的“商业2．0”——戴尔公司未来也许不是PC企业，而是“全球IT产品的沃尔玛”，由PC硬件销售者变身为全球最大在线直销商。
戴尔公司已经为这个战略转变付出了代价。当然，也可以说，PC业绩的下滑恰恰是迈克尔·戴尔预料中的事情，因为他在为“戴尔品牌”而不是“戴尔电脑”规划未来。
不过，投资者并不在乎那个“要超越PC的伟大的戴尔”，因为那过于遥远，他们所关注的是眼下的失败。而对此最直接的指责就是戴尔“没有重视核心业务”，它必须放弃理想，回归主业。
迈克尔·戴尔已经不是当年在车库里组装电脑的毛头小伙子了。在公司长远的未来与投资者们急切的获利动机之间，他必须找到一座桥梁。他必须通盘考虑，一边极力应对竞争者的现实挑战，一边在夹缝中寻找战略转型的有效路径。
这与他在18岁时和父母下的赌注非常相似。在接受《财富》杂志采访时他说：“我对重掌帅印感到兴奋”。过去20年，诸如此类的赌注，迈克尔·戴尔在创造其商业帝国的过程中还从来没有输掉过。今天，已经43岁的他能否扭转局面呢？
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