3年弹指即逝，乳业斗转星移。对在3年前光明乳业低谷之际接掌帅印的郭本恒而言，“复苏-成长-腾飞”的“三部曲”发展战略已近尾声。站在“腾飞之年”守望，3年间光明乳业究竟收获几何？下一个3年又将何去何从？光明乳业总裁郭本恒接受了记者专访。

    “绿动”世博公益营销

    记者：按照您上任之初为光明乳业规划的“复苏-成长-腾飞”的“三部曲”发展战略，2010年是光明乳业能否实现腾飞的关键之年。那么，今年光明乳业开局的销售业绩怎么样？
    郭本恒：市场部门近期上报的数据显示，今年光明乳业开局前两个月的销售业绩已经是连续第4年全线飘红，总销售收入同比增长1%，畅优、AB100、莫斯利安、优+、优倍等王牌产品销售均全线保持最佳水平。
    记者：去年光明乳业开局的大动作是推出卡通形象代言人“莱特”，帮助主品牌升级，实现时尚化转型；今年光明乳业开局的大动作有什么特别之处？
     郭本恒：今年我们围绕上海世博会策划了系列绿色公益行动。元月17日，我们正式启动迎世博“绿色盛会一起来”大型绿色公益活动。2月27日，作为“绿色盛会一起来”的第一道风景线，光明乳业“回收奶盒快行动”已经先期进驻上海社区。

    “三板斧”释放光明人潜力

    记者：在过去的3年期间，您为光明乳业做了一系列的“大手术”。在这些“手术”中，哪些是非常关键的？
    郭本恒：第一刀总是非常重要的，我把它切向了光明乳业的战略定位。光明乳业此前一向固守新鲜阵地，动刀后光明乳业的“聚焦新鲜”就变为“聚焦乳业，做强新鲜，突破常温，实现百亿”。常温和奶粉以前在光明乳业是被边缘化的，改革后这两块和新鲜一起纳入为公司发展三大支柱品类，奶酪也要在3-5年内被培育崛起成为第4个支柱。
    记者：无论什么变革，究其根本都是人的变革，团队的变革，在这方面您都做了哪些工作？
    郭本恒：我主要有“三板斧”——以重奖重罚为标志的业绩文化、以股权激励为标志的风险共担机制、以“金字塔梯队”为标志的“火箭人”计划。如果事业部或大区总经理完不成预算目标，降薪降职；完成预算，则超一奖二。去年光明乳业11个经营单位的总经理中就有2位降薪、1位下岗，但也有6位拿到了重奖。
    记者：今年1月光明乳业公告管理层的股权激励计划，向104人授予不超过869.53万股的限制性股票。
    郭本恒：光明乳业这次的新股权激励计划扩大了范围，就是希望能够充分调动核心团队更多的积极性和创造性，当然也与公司风险共担。解锁条件也更为“苛刻”——公司营业总收入必须满足2010年、2011年分别不低于94.80亿和113.76亿，而2013年不低于158.42亿。我认为，这对于光明乳业未来的发展是利好。

    虎年布局登顶百亿俱乐部

    记者：听说今年您为全体光明人做了一个“虎年虎威 登顶百亿”的新春动员令，能否透露一下内容？
    郭本恒：今年是光明乳业规划的“腾飞之年”，在这一年，我们要寻求和实现新的跨越，实行大布局，开展大协作，打造大产品，发展大市场，挖潜大渠道，向“百亿俱乐部”冲刺。
    记者：光明乳业在产品策略架构上有什么目标？
    郭本恒：我们要致力形成一批个单品年销售规模达1亿元、5亿元、10亿元以上的拳头产品和明星产品。其中常温单品要实现10亿元，酸奶单品要实现5亿元，1亿元产品群组则仅指那些当年新上市的产品，比如顶级鲜奶“致优”等那些虽属小众品类但科技含量较高的产品。目前畅优、莫斯利安、优倍、AB100、优+这几大王牌产品的单品销售均过亿，其中畅优单品销售去年已经接近6亿元，AB100接近4亿元，莫斯利安上市当年就实现2亿元，生产线满负荷运营；常温产品去年全国销售实现了30亿元，但单品销售10亿这一目标还有待继续发力。
    记者：记得您上任第一年讲的是收缩战线，但最近听说光明乳业又要往外走了，要打造“第二华东”。
    郭本恒：这是因为条件具备了，时机也成熟了。在整个华东，光明乳业全线产品已经占据了绝对优势。我们建设“第二华东”的意义在于像华东战场那样，全品类全线产品均处于领先地位，销售增长同比要达到50%，重点攻坚南京、合肥、郑州、成都四大战役，吹响区域进军号角。
    我设计的先收缩后扩张的路线就是：先上海，后华东，再“第二华东”，然后全国“一片光明”也就为时不远了。