“A member of China Huaneng Group”。走进位于新加坡索美赛路111号的大士能源发电公司，处处能看到这句“中国华能集团成员企业”的标语。
　　2008年3月24日，华能集团公司以42.35亿新元的价格收购新加坡淡马锡公司拥有的大士能源公司100％股权，完成中国发电企业最大宗的海外并购。
　　一年多来，大士能源在国际金融危机的不利影响下，保持了生产经营的平稳。截至9月，大士今年累计发电72.74亿千瓦时，实现销售收入10.17亿新元。实现毛利不仅同比增加，而且也超过了同期预算。

　　“寿司、咖喱饭还是小笼包？”

　　“2008年国内因煤价高企，电力企业经营困难，那次收购是企业困难中的一个亮点。”华能国际总经理刘国跃说。
　　作为新加坡三大主力发电厂之一，大士能源总装机容量占新加坡总容量的1/4，并拥有新加坡16%的零售电力市场份额。淡马锡出售大士能源，恰恰为志在“走出去”的华能提供了机会。
　　大士能源的优势不仅吸引了华能，也吸引了来自日本、印度的多家竞争力极强的竞标者。大士管理层曾这样问员工：“你们是愿意吃寿司、咖喱饭还是小笼包？”员工们回答说：“小笼包。”
　　结果与员工们的期望一致——凭借42.35亿新元的价格和具有竞争力的融资方案（除1.97亿美元自有资金购汇和7.88亿美元进出口银行的贷款外，其余来自境外过桥贷款），华能最终胜出。
　　然而，受金融危机影响，华能始终无法与境外银行就融资主要条款达成一致。华能果断解除与境外银团签署的委托书，同时委托中国银行进行了总额不超过32亿新元的融资安排。
　　中行提供的融资方案成本大大低于原来的贷款方案。经初步测算，华能在2009年当年可节省利息支出约0.6亿元人民币，15年内可节省利息净支出约30亿元人民币，经济效益十分显著。
　　“在困难市场条件下顺利完成融资，也体现了华能的公司实力以及对于资本市场的把握。”华能集团总经理曹培玺说。

　　“华能是个大家庭”

　　如今，大士能源总裁林纲培一有空就会登陆华能集团的网站，了解集团的各种信息。从小接受英语教育的他，1年多来刻苦学习汉语，中文水平突飞猛进。
　　“一开始，有些员工担心收购以后，公司的战略和管理层会有大的调整。后来发现我们的担心是多余的。”林纲培说，“华能是个很大的家庭，我们之间有许多共同点，很容易融合在一起。”
　　为了保证大士能源的平稳发展，收购1年多来，华能在保持大士能源原董事会、经营班子成员构成不变的基础上，进一步完善了董事会结构，加强控制权。华能国际在国内总部建立了4人组成的大士管理办公室，协调各种问题。大士能源也为大士办的几位同事提供了登陆公司内部网络的账号，在北京就可以随时了解生产经营情况。
　　“这种管理方式在有效控制成本的基础上，极大地提高了对海外项目的综合协调力度，”大士办副主任张虎说。
　　为加快大士能源与华能的融合，华能国际为大士能源专门设计了便于操作的信息报送制度。并积极加强与新加坡有关政府部门的沟通，促进公司在大士能源的经营以及在其他项目的综合协调力度。
　　今年4月，国资委副主任李伟考察大士能源时指出，央企境外资产管理，像华能收购大士后管理这么平稳的不多。华能收购大士以及之后的管理是央企境外发展一个非常成功的例子。
　　新加坡石油化工重地裕廊岛西部，由大士能源开发的登布苏石化工业园配套热电多联产项目日前正式开工。
　　华能收购大士能源时，大士能源正在积极争取登布苏项目开发权。华能的收购增强了大士能源的竞争力，最终胜出。
　　登布苏是裕廊岛西部第一个被开发的工业区。刘国跃认为，作为新加坡政府批准的第一家使用煤炭作为燃料的电厂，登布苏项目的成功开发对华能今后在新加坡乃至东南亚的进一步发展具有重要的战略示范意义。
　　林纲培说，华能收购大士能源，既是华能“走出去”的重要一步，也是大士“走出去”的重要一步。“我们实现了互利双赢，前景会非常美好。”