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对于任何一家寿险公司而言，业务规模与人力规模的“双增长”都不是一件容易的事情。在上海市场上，能实现这种“双增长”的企业只有两家，一家是早已声名鹊起的大集团——中国平安，另一家则是上海保险业的后起之秀——新华保险。
数据显示，截至2009年8月，新华保险上海分公司实现个险规模保费2.89亿元，其中新契约规模保费1.39亿元；营销规模人力1950人，同比增长40.4%。
保费站上亿元高台
从2005年至2009年，新华保险上海分公司个险营销团队实现了质的飞跃。截至2009年8月，公司新契约保费连续数月突破2000万元，全年累计有效承保标准保费9731.3万元，同比增长54.4%，月均标准保费平台突破1100万元。
“5年来，公司月均保费平台从224万元直奔千万元，增幅达434.4%。”新华保险上海分公司营销业务部总经理石涛告诉记者，如此迅猛地增长在中国保险业是不多见的，更何况是在全球金融海啸肆虐的大环境下。
在石涛看来，新华上海分公司营销大发展最大的推动力得益于新华总分公司联动和资源集中后的强力推动。新华在总公司“沿海战略”的实施，在分公司“大营销”平台队的搭建，都是营销上升的驱动力。他说：“总公司政策和资源的关注和投入，地域化差异化发展战略为上海分公司营销发展搭建了良好的发展平台。”
2008年3月，新华保险在沿海地区上海、广东、江苏、山东等9家机构推出了“沿海计划”，进行差异化的产品战略和组织发展策略。其中，上海分公司作为“孵化器”，是这项计划的第一站。
其实，真正让分公司业务规模上一个台阶的契机，正是“沿海计划”第一轮驱动项目——“至尊双利”产品上线。石涛说：“‘至尊双利’是个险营销的重要战役，也给整个团队注入了‘强心剂’。”
“目前，‘沿海计划’还在继续，总公司的策略将加大对沿海地区的重点投入。”石涛告诉记者，在新华保险新的三年战略规划中，上海作为全国的重点机构之一，将得到总公司更大的资源投入和政策倾斜。
除了“沿海计划”，新华保险上海分公司提出的“大营销”策略也很大程度地提升了系统运作的效率。所谓“大营销”策略，就是集公司各种力量打造个人营销团队。
数据证明，“沿海计划”和“大营销”策略对新华保险上海分公司的帮助是明显的。2008年，上海分公司个人营销月均标准保费同比增长135.6%，2009年继续保持60%的高增长率，并于9月11日提前3个月达成全年经营目标，新契约保费站上1亿元平台。
人均产能突破万元
在寿险行业流传着一种说法：“得营销者，得天下。”而保险营销的关键是人力。石涛认为：“一个好的业务员，一支优秀的营销团队，需要时刻保持亢奋状态。”幸运的是，他拥有这样一支队伍。
截至2009年8月底，新华保险上海分公司营销队伍规模人力1950人，较期初增长30.7%，同比增长40.4%。经过第二季度增员，分公司人力规模将突破2000人。其中，绩优人力170人，人均产能12168万元。
“随着分公司业务平台不断攀升，队伍士气高涨，作业欲望强烈，人均产能在行业遥遥领先。”与此同时，石涛向记者透露了另一组数据，同样显示出这支队伍卓越不凡的表现：今年前6个月，新华保险上海分公司营销主任级业务员平均月收入是1.6万元；营业部经理级业务员平均月收入6.8万元。
当然，这样一支队伍的组建并非一日之功。事实上，在2007年年底的时候，新华保险上海分公司的规模人力还不足1000人，到了2008年年底，分公司规模人力已经达到1492人，如今，已经突破2000人。
石涛表示，分公司营销队伍新增效率稳步提高，队伍内涵价值有提升，架构有持续扩张的潜力。不过，石涛也再次强调，营销队伍能够拥有这么出色的战绩，还应该归功于新华保险有效的组织发展。
营销管理绩效显现
接受采访前，石涛刚从新华保险上海分公司某个营销服务部做完品质管理宣导回来。他神情严肃：“在分公司，业务员个人的诚信品质扣分会影响到整个团队，如果扣分累计到一定程度，就会取消团队荣誉奖励。合规是个很大的问题。”
这就是新华保险上海分公司推出的“健康蓝海工程”和“轨道工程”。一方面，通过“健康蓝海工程”，推动组织发展，实现队伍建设目标；另一方面，通过“轨道工程”，推动制度建设，提升营销管理平台。
所谓“健康蓝海工程”，就是要围绕架构突破，实行以品质为基础，以晋升为引导，以健康为目标的持续有效组织发展。“轨道工程”是指完善并贯彻执行制度、优化并规范标准流程、梳理并考核岗位责任。
与此同时，2005年，新华保险上海分公司在系统内率先成立了业务品质管理委员会，进行业务品质的监督和把控。为进一步完善业务员信用体系，2007年4月，分公司就个人业务渠道下发业务人员品质管理实施细则，进一步完善品质管理实施细则、诚信积分体系、品质管理档案等内控举措。
石涛指出：“只有在‘持续有效组织发展’经营主题下，以合规创新为指引，通过管理和培训的推动与支持，才实现了营销业务和队伍的持续、健康发展。” |