“产品调价给予商家差价补偿政策，坚持‘诚信合作、追求双赢’，至今仍被各大家电厂商借鉴”；“通过将处理闲置资产所得的部分资金用于还贷，减少公司巨额的财务费用，相应地增加企业利润”；“通过对布局的有效整理，‘就地生产、就地销售’可以大大强化生产基地对当地市场的辐射作用和支持作用”……
重组后拥有海信、科龙、容声三大品牌的海信科龙近日明确表示，2007年，公司的销售收入达到创历史最高纪录的88.22亿元，超过了2005年的69亿多，实现了“脱胎换骨”的改变。
公众视野中仍旧能清晰重映2005年的历史一幕：2000年开始，科龙连续两年亏损，2001年底，顺德民营企业格林柯尔斥资5．6亿元，收购了科龙电器20.6％的股权。格林柯尔控股人顾雏军因挪用资金锒铛入狱，科龙爆发历史上最大危机，资金链断裂，生产经营几乎全部瘫痪，濒临破产。
在此背景下，包括国务院、证监会和广东省各级政府积极支持海信收购格林柯尔所持的科龙股权，让海信担负起拯救科龙的重任。同年，海信随即入主科龙。
作为遭受了重大挫折而重组的海信科龙，仅用3年时间打了一个翻身仗。“高度重视产品质量，重视技术创新，重视品牌和人才队伍的建设，这是海信科龙发展壮大的重要原因。”海信科龙总裁王士磊这样总结道。
重组前海信是国有企业，而科龙在2001年底已经民营化。“一个民营企业陷入危机的时候是不是必然要走破产的道路？”海信科龙董事长汤业国表示，破产不是解决企业危机的唯一出路，海信通过“代理销售加协会收购”形式进入科龙，出现了模式的创新，挽救了企业又保证了资金安全。
专家认为，科龙从一家乡镇企业起步，前后经历的股份制改造和民营化尝试，再到并购重组，正是改革开放市场体制转轨的缩影。
“海信成功整合科龙的积极意义在于，优秀国资企业完全有能力发挥高效排头兵作用，为参加更高层次的市场化竞争树立标杆。”国家发改委对外经济研究所所长张燕生总结说。
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