苏宁把自己定性为“内生性增长”模式，把国美定性为“外延式增长”模式。国美立即反击，称苏宁为“内生性增长”模式不假，但是国美是两种模式结合，既有外延扩张，更有内生性增长，属于“两条腿走路”。不仅模式相争，两家甚至算出各自“单店盈利”、“每平方米盈利”一争高下。

　　在观察者看来，这种纷争并无多大实质意义。决定一个家电连锁企业核心竞争力的要素，根本不是单店盈利能力，也不是每平方米盈利能力，是什么？是企业对渠道的“掌控能力”和基于掌控能力之上的“总销售额”、“总盈利水平”以及这个企业的“品牌价值”。四大指标，共同构成一个家电连锁企业的核心竞争力。
　　对渠道的掌控能力，主要体现在门店数量的多少。门店数量多，下对消费者，上对供应商，都将产生巨大影响力。因此，家电连锁之争，一向被视为门店数量之争。这也就是为什么国美、苏宁都不遗余力开店的原因。2008年，国美计划新开店面120家，而苏宁的目标则是200家。
　　总销售额实际上是门店数量多寡的另外一种反映，体现出来的是企业对市场的实际控制能力。据说，国美从上游供应商那里拿到的产品价格，远大于苏宁，原因就在于国美年销售额超过1000亿元，而苏宁只有不到600亿。
　　总盈利能力反映出企业健康状况，一个企业持续盈利能力越强，这个企业越健康。
　　品牌价值的高低，体现的是企业可持续发展能力。综观国际成功企业，无一不是品牌价值巨大的企业。一个广为流传的假设说，可口可乐公司的工厂一夜之间全部烧掉，第二天全球各大报纸头版头条新闻一定是银行争相给可口可乐公司贷款。这就是可口可乐品牌的力量。好的品牌形象，等于给企业购买了一份生死保险。
　　四大指标同时表现良好的企业，才是真正健康且有发展前途的企业。
　　单店盈利能力乃至每平方米盈利能力，固然也是衡量一个企业健康与否的指标，但是，与四大关键指标相比，却是“末”与“本”的关系，“术”与“道”的关系，甚至是“非核心竞争力”与“核心竞争力”的关系。因此，一个家电连锁企业过多地把眼光盯在非核心竞争力的层面，这个企业是难以成长为领袖型企业的。
　　实事求是讲，国美和苏宁都是相当优秀的企业，这一点从它们与百思买较量的结果可见一斑。3年过去了，号称“全球最大家电连锁企业”的百思买，在国美、苏宁强大的攻势面前显得毫无作为极其被动，以致于国美、苏宁同时说出“未来5年不把百思买放在眼里”的话。这种中外品牌显失平衡的格局，在其他行业甚少出现。而且从目前发展态势看，未来百思买翻盘的可能性也很小。
　　从这一点看，国美、苏宁抗衡外资品牌的经验，值得其他行业的企业学习。
　　但是，国美、苏宁两个优秀企业表现出来的个性特征却相差很大。在人们的印象里，国美是一个狼性十足的企业，反映出黄光裕争强好胜的一面。最典型的例子莫过于国美对大中的强行收购。在苏宁和大中秘密谈判将近一年，眼看大中就要收归苏宁囊中的时候，国美突然来个横刀夺爱，强行介入，用高出苏宁出价3亿多元的代价把大中接管下来，从而确保北京地盘稳固不动。这样的决策，不是张近东能够做得出来的。
　　实际上，国美不仅有狼性的一面，也有审慎的一面。以影子公司收购三联商社第一大股份，就充分展现了国美的收购技巧。
　　苏宁在许多人的印象中温和不少。如果把国美比作一只狼，则苏宁更像一条狗，不温不火。这当然和张近东儒雅的性格有关。苏宁在大多数时候不像国美那样刚硬，与供应商的关系看起来要平和一些。
　　在观察者看来，苏宁温和的个性特征除了企业文化特性使然，还与苏宁家电连锁老二的地位有关。毕竟，作为中国家电连锁老二，苏宁的一举一动不可能像老大国美那样引人关注，国美的行为很容易被媒体放大。实际上，苏宁很好地利用了这一点，它有意让自己站在国美身后，用国美遮挡供应商对家电连锁的不满。
　　不同的文化特性，决定不同的企业发展路径。更具进攻性的国美，选择了“一边开店，一边并购”两条腿走路，并非苏宁所谓“完全外延式”增长。以2008年为例，国美计划自开店120家，这是其“内生性增长”部分；同时积极参与三联商社控股权争夺，这是“外延式扩张”部分。
　　实际上，任何单一发展模式都不是完美的。自建店模式的优势是企业自主能力强，经营风险较小；不足之处在于企业壮大速度缓慢，尤其在竞争对手争先恐后往前冲的时候，企业显得过于保守。同样，单纯并购模式也是有利有弊，利在可以节约大量时间成本，在尽可能短的时间内完成对市场的布局；不足之处在于对企业整合能力要求比较高，弄不好会功亏一篑。最好的选择是两种模式相结合，该拿的时候拿，该自建的时候自建，不拘泥于某一种形式。