中国企业如何才能既“走出去”又“走进去”呢？首先，来加拿大投资的中国国企要去掉“当老大”、“绝对控股”的心态。其次，要熟悉当地企业的运作条件和环保限制等因素。第三，要了解当地文化，融入当地社区。第四，要尽量让经营管理本土化。

　　过去十年来，随着中国经济的不断发展以及对资源需求的不断高涨，中国企业“走出去”的步伐不断加快，通过在海外兼并、入股或全资购买等方式，投资海外资源能源性企业，进行全球性的战略布局。
　　中国企业“走出去”的总体战略和思路肯定没错，然而在具体实施过程中却并非一帆风顺，不少国有企业“交学费买教训”的事情也经常发生。据媒体援引中国矿业联合会副会长王家华的话说，根据中国矿业联合会的统计，矿业海外并购项目的失败率近八成。而加拿大几位矿业界人士也对笔者说，中国在加拿大的矿业投资失败率应该在90%以上。
　　中国企业要国际化，与西方企业同台竞争，遭遇坎坷和交些学费是正常的，但如果投资失败率太高，则需要进行认真反思，尤其不要重复交学费，不能让西方人见到中国投资者就有一种“钱多人傻”的暗喜，毕竟中国国有企业的钱也是纳税人的钱。
　　加拿大矿业资源丰富，来这里投资的中国企业大小约有二、三百家。一些业内人士接受记者采访时均认为，中国企业不但要“走出去”，更要“走进去”，即深入当地，了解情况，熟悉当地文化和法律法规，争取达到一个互利共赢的局面。
　　那么，如何才能既“走出去”又“走进去”呢？
　　一些业内专家建议，首先，来加拿大投资的中国国企要去掉“当老大”、“绝对控股”的心态。中国企业来加拿大投资当地公司，总想要控股，占51%以上的股份，觉得这样才安全。实际上这样对该企业的管理并不利。事实证明，一些当地矿业公司被中国企业控股后利润持续下滑，这与中国公司的管理模式和经营方式在当地“水土不服”有很大关系。此外，中国企业控股当地某家公司后，派人过来管理，又往往受国内总公司的掣肘，管理脱节，甚至发生内部争权夺利，最后企业亏损，国有资产流失。如果开始只参股10%到20%，先慢慢介入西方公司的日常运作，学习和掌握西方的游戏规则，然后再逐步提高公司股份的占有比例，这样稳扎稳打，可以减少投资风险。
　　其次，要熟悉当地企业的运作条件和环保限制等因素。矿业的运营多数都涉及基础设施建设、土地开发、环境保护等一系列问题，譬如一个矿区，只看投入产出比，觉得会盈利，但购买后可能发现该公司还有许多隐性成本没算进去，譬如环境评估、运输能力、矿区附近土著居民的要价等，如果把这些成本也算进去后，很可能是得不偿失，不赚反亏。
　　第三，要了解当地文化，融入当地社区。中国企业到西方投资后，派过来的高管不了解当地风俗习惯，不注重文化差异和东西方经营理念的不同，拿国内那套“讲人情关系”、“走上层路线”的方式与西方人打交道，很容易产生误会甚至沟通障碍，与当地社会格格不入。不少中国企业钱没少花，还增加了当地的税收和就业率，却遭到当地居民的反感和讨厌，等于两头不讨好。如果能虚心了解当地民情和文化，积极参与当地的社区活动，甚至主动赞助一些文化或慈善活动，则会赢得当地居民的尊重、理解和支持。
　　第四，要尽量让经营管理本土化。有些企业高管来加拿大投资时，喜欢拿国内的那套经验用在国外的企业运营和管理上，不懂装懂或自以为是，结果吃亏上当。一些高管在购买股权上不惜高价，但在聘用当地会计师、律师和咨询师方面却又小气得很，觉得这些花费没必要。他们不知道在国外经营管理，开矿办厂，实际过程中有许多自己不了解的东西，有一些看不见的“陷阱”，如果能聘用当地有经验的专业人士指出注意事项，参与部分管理，就可以绕开一些隐性的“陷阱”，甚至避免官司，在“走出去”的道路上更加顺畅。
　　另外，西方一些公司对中国的国有企业有恐惧症，担心国有企业是国家机构，因此设了不少限制。在这种情况下，与其逼迫西方政府接受中国大型国企，不如鼓励民营企业和中小企业先走出去，他们更注重投资效益，经营手段更加灵活，可以成为中国企业走出去的排头兵和排雷兵，为更多企业走出去积累经验，奠定基础。