10月27日，中国南车与中国北车同时发布公告，因拟筹划重大事项，即日起停牌，并将于股票停牌之日起5个工作日内公告并复牌。10月28日，有媒体证实，中国南车与中国北车确认合并，消息将于本周末宣布。

　　中国南车与中国北车原本属于一家。2000年，中国铁路机车车辆工业总公司分拆成中国南方机车车辆工业集团公司和中国北方机车车辆工业集团公司。两者大致以黄河为界，各守各的市场，相安无事。

　　2003年，国务院国资委开始推行央企整合时,曾有将中国南车与中国北车重新合并为一家的想法。但由于两家公司旗鼓相当，在当时条件下很难实现整合。且在当时为了避免被对方整合，双方都有积极动力发展壮大自己。

　　2004年，铁道部开始引进日本、德国和法国等国家的高速铁路技术，中国南车和中国北车设立了四大“引进、消化、吸收、再创新”平台。借着这股东风，不负众望，中国动车组后来居上。

　　2008年以来，中国大规模推进基础设施建设，除了高速动车组之外，各地对地铁、轻轨等车辆的需求都开始膨胀。市场需求的空前膨胀使中国南车和中国北车的产品线都得到了扩张。虽然都各有自己的优势产品，但某种程度上，更多的竞争还是加快了两家公司之间的同质化速度，你有什么车辆，我也生产什么车辆，毕竟虽然国内市场很大，而竞争者，往往只有对方一家而已。

　　2011年之后，铁道部针对动车组的采购进入了“停滞期”，给原本雄心勃勃的中国南车和中国北车带来了很大的经营压力;海外市场的重要性越发凸显。而且“走出去”是所有中国大型公司都必须走的一条路子。作为中国最大的两家铁路车辆装备公司，谁能先在海外占得先机，积累起客户和品牌美誉度，谁就能代表中国高铁获得国际竞争的主动权。

　　相对于有着“传统势力范围”划分的国内市场，中国南车与中国北车在海外市场上的竞争要激烈得多。有两个典型的例子：一个是在2011年土耳其的一个机车招标项目中，中国北车刻意压低中国南车的投标价格，最终导致该项目被一家韩国公司抢走;另一个是在2013年阿根廷的电动车组采购招标中，中国南车以低出中国北车将近一半的价格从后者手中将项目夺走。

　　作为后来者，中国公司面对已经在国际市场上纵横多年的昔日的“老师”，以牺牲短期毛利率来获得更大市场份额不失为一种竞争策略。但是，当旗鼓相当的中国南车与中国北车共同使用这一竞争策略时，策略的有效性就大打折扣了。

　　实际上，两家公司来自海外市场的收入都只占到其总收入的10%左右，与全球化经营的大公司都还有一段距离，都还需要更多的海外市场。问题在于，如果再这样“惨烈”地竞争下去，不管对哪一方来说，支付的代价是不是太大?更严重的是，这种代价会不会大到公司无法承受的地步。

　　显然，很多人都看到了这一问题的严重性。国资委曾多次公开批评央企之间在海外相互压价的行为。中国南车与中国北车的合并或能成为解决央企在海外市场“窝里斗”的一个典型案例。

　　但，要将两家大型集团有效地整合在一起也并非易事。两家公司旗鼓相当，由哪一家为主体合并另一家?如何理顺人事关系、平衡各部门利益?为了解决海外市场的过度竞争会不会造成国内市场的竞争不足?这些问题，在未来设计整合方案的过程中，都是必须加以考虑的。