在国家政策的支持及民营企业自身的努力下，近些年来，民营企业呈现出繁荣的景象，为国民经济的持续、快速、健康发展作出了巨大贡献。数据显示，目前民营企业、中小企业安排社会就业的比重占80%，占GDP的比重达60%，完成国家的税收50%。
然而，从民营企业当前的模式来看，虽然有继续增长的趋势，但由于先天不足，后天缺陷，其发展之路漫长而坎坷。据统计，8%的民营企业寿命仅为3-5年。就现状来看，我国民营企业面临着资金缺乏、管理落后等难题，亟须解决。
三方共同发力破解资金难题
在当前内外环境不容乐观以及货币政策收紧的背景下，民营企业特别是中小型民营企业首当其冲面临的难题是资金短缺，企业抗风险能力弱。尽管从2010年国务院颁布了非公经济“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，并在此后接连制定出台40多项“新36条”的实施细则，但融资难的问题仍然是很多中小型民企的痛。
要想解决这一问题，必须政府、银行和企业三方合力，步调一致齐步走。首先，从政府层面来看，应该加强对民营企业的支持力度，中央与政府共同推动，加强各部门配合协调。比如，中央应该不断细化和完善民间投资政策，降低民间资本准入门槛，制定相应的保障措施，提高政策的系统性和可操作性，创造公平竞争条件。
地方政府在民营企业发展过程中有着重要的作用，应该积极帮助民营企业融资，搭建银企对接平台，使金融机构更多更好地了解企业、了解项目，让企业得到更多的贷款支持，引导企业走上市融资的道路，并在税收、补贴等方面给予政策倾斜，对一些有前景、有潜力的项目给予资金引导和支持。同时，政府转变职能，加强服务意识，对症下药，有针对性的提供政府金融服务。
其次，从银行角度来看，民营企业最大的融资渠道是银行，其牵涉到国有、地方商业银行及各类金融机构等，目前主要表现为金融产品和服务创新不够、网点覆盖面不足、信贷结构有待优化等，而且民营企业能从银行正规金融渠道获得贷款的不多，绝大部分靠自筹资金或民间借贷解决，其利息也往往非常高。因此，一方面大力发展民营金融机构，鼓励民营资本参与县级信用联社改制农村商业银行，大力发展小额贷款公司、村镇银行、民营担保机构、典当、融资中介等民营金融机构，同时允许民营企业用房产、土地使用权、有效证券和无形资产作抵押获取贷款。
另一方面，降低民营企业信用成本，国有企业的信用是国家配属的，信用成本天然就低，而民营企业尤其是中小民营企业比较高，要降到合理水平，加快市场体系的建立。另外，可把一部分信贷资金专门分配给中小民型民营企业，或者尝试设立民营企业风险基金、中小企业发展专项基金和中小企业债等。
最后，从企业本身来看，除外部环境探索和推动解决融资难题之外，要想彻底改变资金不足带来的成长难题，民营企业还需要不断苦练内功，做好功课。比如，当前许多民营企业的资金流动往往和股东个人资金混在一起，难以分辨出资金来源和流向；企业的财务制度不完善，大部分甚至更倾向主动模糊的财务状况；信用信息不完善，法人治理结构不完善等。
对此，民营企业自身需要重视财务管理，实现对管理模式的改善，必须改变权利与责任相统一的财务运营模式，树立风险价值观念，进行规范化管理；建立健全内部会计控制制度，科学的财务预算方法、计划与控制方法体系，财务分析和考评体系等；理顺财务关系，建立严格的惩罚监督制度，在内部建立相互监督评价以及企业上下级，部门与部门之间相互信息沟通制度以及责任追究制度，定期或不定期地聘请注册会计师事务所、财务顾问以“第三人”的视角审视、监督企业的经营管理行为。
结合企业实际情况调整管理模式
民营企业经过多年的发展，应该说已经度过生存期，处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理，即成长期向成熟期转型的阶段。随着企业的不断发展，民营企业应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展。很多民营企业在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。
从现状来看，我国民营企业在管理方面主要存在四方面问题：一是管理模式单一。主要以家族式管理模式为主，尽管这种管理模式的凝聚力和团结力较强，成本低，但当企业内部各要素没有处于最佳的配合状态时，其效用将大打折扣，甚至会阻碍企业自身的发展。
二是对管理模式的重视不够。由于民营企业家自身的文化和管理水平不高，往往对企业管理模式，甚至是企业自身的管理不重视，甚至有的民营企业家把过去机会丛生时取得的成就，认为是自己管理得当，自己的管理水平高，从而盲目自大。
三是选择管理模式有较强的盲目性。许多民营企业家只会照搬先进或成功的管理模式，而对管理模式本身并没有做深入的了解，不仅没有起到作用，反而阻碍企业发展。同时对企业自身管理条件认识不足，造成管理模式“水土不服”，进而打击了改进管理模式的积极性。
四是管理随意性较强。企业管理模式是在企业的实践中逐步形成的一套行之有效的规则体系，很多民营企业尤其是中小民营企业的企业家拥有绝对的自主权，其主观性强，对于员工的奖惩大多取决于企业主的个人偏好，无法形成有效的激励机制，这种随意性很难形成管理体系。
因此，民营企业在发展过程中，一定要重视企业管理模式的形成与创新。结合现状来看，应该从三个方面进行转变：第一，完善法人治理结构。加强质量、品牌、安全、财务、营销等为重点的企业内部管理制度建设，推动企业从传统治理模式向现代治理模式转型、从家族式企业向现代企业跨越。
第二，由家族式管理转为专家团队型管理。要加强民营企业家队伍建设，引进一批发展紧缺的高层次领军人才、创新创业团队及高素质管理人才团队，形成一支具有现代科学知识和企业经营理念、勇于开拓创新的企业家团队。
第三，由经验管理转为信息化管理。把现代信息技术全面应用到企业管理之中，这是民营企业优化业务流程、实施精细化管理、提高经营绩效的有效手段，也是其面临的当务之急。
另外，在不同的发展阶段，民营企业需要采取不同的管理模式。在企业初创阶段，资金规模都较小，生产和经营条件也比较简陋，企业几乎谈不上规章制度和发展战略，企业的发展往往取决于企业家个人的能力和对市场的洞察力，企业最适合业主式管理模式，也只有这种模式的效率最高。在这种模式下，企业家要充分发挥个人才能，培养敏锐的洞察力，形成较强的企业内部凝聚力，建立一些基本的规章制度，为今后企业的进一步发展打下坚实的基础。
在企业成长阶段，不论从规模，有形还是无形资产都在迅速增加，此时管理的复杂性会慢慢变大，为了应付企业所处的复杂局面，企业家会从外面聘请专业的管理和技术人才来一起经营和管理企业。这时，企业家会面临经营控制权落入他人的危险，这时企业采取家族管理模式就可以避免此种风险的存在，可以把企业主要管理部门的高层管理人员职位让家族内部人员的担任。家族式管理模式是企业管理模式发展中的过渡模式，随着企业规模的进一步扩大，家族成员之间的内部矛盾将可能出现无法调节的局面，此时就要建立完善的规章制度，使企业走向制度化管理的道路。
在企业成熟期阶段，资本扩大是企业面临的最大瓶颈，这时的企业必须借助社会资金的吸收，因此，民营企业向成熟发展的趋势就是控股和职业化，而且职业化管理模式也是企业成熟期最适合的管理模式。在企业选择职业化管理模式时，一定要建立科学的公司治理结构，注重人才的引进和培养；要找准企业的市场定位，制定出长远的发展规划；要建立调动企业员工积极性的企业文化，使全体员工都能有归属感；建立高效的决策机制，使企业在高效率中前进。
总之，民营企业的发展，离不开外部环境的支持，更离不开企业自身的努力。而中国经济的发展，既需要国有企业的推动，也需要民营企业推动，只有合力才能营造出繁荣的经济景象。