微软CEO史蒂夫?鲍尔默7月13日宣布了一项组织架构重整以及高级管理层重新洗牌方案。这是为适应竞争规则由苹果、谷歌等竞争对手制定的时代，这家全球软件巨头业务再造的最新尝试。
　　据鲍尔默所代表的微软官方声明，此次调整将使微软从“业务型组织”调整到“职能型组织”。微软原有的产品部门将重组为操作系统工程部、设备与工作室工程部、应用与服务工程部、云与企业工程部共四个部门：操作系统工程部重点关注移动设备、游戏主机和后台等所有操作系统的开发；设备与工作室工程部负责所有硬件开发及微软各种设备的供应链管理，其中包括Surface、Xbox、鼠标、键盘、游戏娱乐业务等；而原有的Office业务部、在线服务部、Skype业务部统一并入应用与服务工程部，负责通信、搜索及其他信息类别的应用程序和服务；此外，云与企业工程部负责数据中心、数据库以及面向企业IT和开发工具的特定技术等各种后端技术的开发建设和运营。
　　曾经的IT产业软件巨无霸微软，在移动互联网大潮风生水起之时，错过了搜索、智能手机、电子书、平板电脑和社交网络等大买卖，眼睁睁地看着四大劲敌——谷歌、苹果、亚马逊和Facebook一一擦肩而过，绝尘而去，成了时代的落伍者。近几年来微软在IT市场竞争中越来越边缘化，不断翻新的操作系统强改世人的习惯，叫好不叫座；仓促间推出的移动终端Zune音乐播放器、Kin手机等，都成了设计败笔；而在线服务又是混沌放养，曾被微软寄予厚望的MSN和Windows Live则从首页消失了。形势灼人，微软若再不变革，再不“重装系统”，就要彻底衰落。
　　鲍尔默在致微软全体员工的一封电子邮件中写道，此次调整是为了更好地定位公司，把握好界定当前技术应用模式的移动设备和服务，创造出新的电脑运算体验。
　　微软此次重组，希望能达到一石三鸟之目的。
　　首先，内部组织的庞大和臃肿一直在遏制跨越微软经营活动范围的新创意，是阻碍微软对市场快速反应和推出有针对性产品的顽疾。这次重组将打破主要经营部门之间的分隔壁垒，而将当前的产品部门重组为四个新部门，旨在体现“一个微软”的战略，以使微软在迅速变化的世界里以更快的速度、更高的效率和更大的能力创新。
　　其次，此次重组将有助于推动微软开发出可在所有设备上运行的单一软件平台，使微软在面对苹果的iOS操作系统、谷歌的Android操作系统时更具竞争力。此前微软的主要利润来源是Windows个人电脑操作系统，随着移动互联网的兴起，个人电脑的使用越来越转向智能手机和平板电脑，苹果、谷歌等公司所开发的软件更占主导地位，Windows的影响力已江河日下，客观上成了微软进一步创新的拖累。
　　再次，此次重组不无“削藩”之嫌，从部门收回权力，更多决策要到鲍尔默层面才能决定，鲍尔默的角色更加重要。在新组建的四大部门负责人高升的同时，一批过去的“藩王”将被迫离开微软的舞台。原商业部门总裁库尔德?德尔贝尼将退休，“告老还乡”；原互动娱乐业务总裁唐?马特里克则已加盟社交游戏公司Zynga并担任CEO；克莱克?穆迪则退出高级领导团队，在年底前担任一个没有明确指出的“特别项目”闲差，等着明年当“顾问”。
　　蓝图很清晰，微软此次重组，转型意味甚浓，要将已成一个个“孤岛”的业务部门捏成一个整体，重塑软件巨无霸形象。然而架构重组易，基因再造难，这一回微软伤筋动骨，也是一个“大赌注”，涉及98000名员工的岗位调动，风险忒大。
　　企业管理常识告诉人们，企业组织架构应与其创新基因相匹配。重组前的微软，组织架构虽说有一定保守性，但也有其合理性，甚至先进性。产品部门的相对独立性为员工在职场的升迁提供了自由奔放的平台。微软的“牛仔裤文化”（亦称牛仔基因）激发员工高度个性化发展，为员工注入了源源不断的创新活力。在这个平台上，微软很多中高层领导的奋斗目标是千方百计脱颖而出，力争成为下一个“领头牛仔”。此次重组的大一统架构，遏制了部门员工鲜活的创新力，既不符合牛仔基因，也限制了许多中高层的念想，一个个看似相互联系的部门之间横亘着一道道“玻璃门”，恐将导致人才流失。
　　如果改组要达到预先设计的目标，微软亟须建造新的企业文化，即打造新的激励基因，满足不同层次员工的期望值，而这是很难做到的，因为微软原有的基因已深入骨髓，比尔?盖茨所创建的微软文化并非鲍尔默所能撼动。
　　再说，鲍尔默只是一个超级销售专家，当初盖茨看中他，也是从市场销售角度考虑的。几年来的实践证明，鲍尔默驾驭微软这头IT巨兽有点力不从心，其战略、协调能力鲜有可圈可点之处。此次微软组织架构大规模重整，将有更多决策性工作压在他身上，他能扛得住吗？