华为2012年分红分掉125亿，每股1.41元。消息公布后，有人欢喜有人忧：10年以上工龄的老员工们很欢喜，觉得又发了笔财；干活的骨干们忧，觉得花了娶媳妇买房的钱，扣税后以及利息后收益也只有10%左右。
　　华为早年为了激励员工和内部集资的需要，采用给骨干发虚拟受限股的形式。每年根据公司资产变迁情况，给员工增发配股，需要现金或贷款购买，员工可以通过股票每年享受公司分红收益。
　　刚开始配股时，华为业绩增长不太理想，大家一度对华为的股票没什么信心，包括华为的一个现任高级副总裁，当年都曾经闹过退股的事。2003年后华为股票分红逐步可观起来，股票分红成为华为员工一份重要的收益，也成了华为员工薪酬包的重要组成部分。华为的股票分红制度，为华为人才战略带来极大的竞争力，也带来超高的执行力。
　　华为在最初发展的十几年里，股票分红激励的人群和干活的骨干人群基本一致，随着员工的老去和新增，分红激励人群和骨干开始逐渐错位。股票分红激励的是有10年工龄以上的老员工，而真正需要被激励的新鲜血液——那些真正干活的骨干，却很难从分红中受益。此时该激励的没有所得，不该激励的却财源滚滚。
　　出现这个现象的根本原因在于，华为股票制度在投资和激励定位上的含糊。如果股票分红仅仅是一种投资行为，员工并不靠分红获得激励，而是以工资和奖金获得激励，就不会出现这个问题。社会上很多企业包括上市公司股票都是这种形式，并不会干扰企业的激励和人才竞争力。
　　如果分红是激励手段，则需要有股票的回购和退出机制，这样才可能有足够的股票来激励新来者。因为股票退出需要公司支付大量现金流，华为为了保证内部融资的需要，一直就不愿意把老员工股票收回。如果股票没有回购过来分配给新鲜血液，单靠企业的利润增量，对企业经营压力太大了，除非企业一直能高速增长。
　　具体来说，华为2012年分红125亿，如果125亿按股票分配，则老员工占大头，骨干激励不够；如果按年终奖来分配，则骨干占大头，骨干的激励就够了；骨干激励不够，自然就降低了公司的执行力。
　　这里并不是说老员工不该有投资收益，而是说，作为利润的投资收益分配多了，拿掉了本该是薪酬包的人力成本，降低了人力资源的竞争力。去掉这份投资收益后，新进员工薪酬竞争力下降了，影响了公司的人力资源政策。
　　华为的股票制度很多公司在学习，很多也学得不错，但从华为的实践看，这个股票制度确实是有一定生命周期的。
　　发展的早期，股票的分红激励的是公司的主流人群，此时分红的价值和奖金是基本一致的，无所谓是分的利润，还是人力资源成本，最终进入的是同一群人的口袋，需要激发的也是这群人。
　　而公司发展的后期，真正需要激励的人群已经变了，或者说已经不仅仅是原先那批人了，作为利润包的分红和作为薪酬包的奖金，进入的不是同一群人的口袋了。
　　广大中小公司在学习华为股票激励模式的同时，也要兼顾股票制度的生命周期，就算企业规模没华为这么大，但只要年限足够长，也要考虑两个问题：要么有早期的退出机制，让有限的分红能循环激励需要激励的人，毕竟利润包就那么大；要么在适当的时候转型退出激励模式，让投资是投资，让激励是激励，这样企业才更可能长治久安。