招行新老行长之间的交接在上周五正式完成，新任行长田惠宇首度出现在股东和媒体面前。
　　面对市场对资历和接手时机的担忧，这位不到50岁的招行新行长表现得相当自信，并坦言自己的职业生涯就是直面挑战的过程。
　　新征程的开启不可缺少自信。但不可否认的是，招行传统的以零售为主的商业模式近几年遇到了强劲挑战。挑战主要来自两个方面：一是利率市场化对资金成本的压力，弱化了招行在负债端建立起的优势；二是其他同业在信贷模式上的进取，又在收益端对招行形成了相当大的压力。总的来说，田惠宇就任行长后首要的任务就是如何化解这种腹背受敌的不利局面。这也意味着，招行肯定会有所变化。
　　招行在成本端的压力从近几年的年报数据可一览无余：客户存款的平均成本率在2010年触及1.24%的低点之后一路上行，2011年是1.64%，而2012年更达到了1.91%。正因为看到了这一点，马蔚华在2010年初即大刀阔斧展开了内部管理流程的整合，即众所周知的二次转型，核心是在维持招行零售战略方向的情况下，通过提升内部管理动能来压缩成本，进而确保可观的息差空间。虽然在很多研究机构看来此次转型成果欠佳，但一个核心指标证明了招行这3年的闭门苦修没有白费：2012年年报数据显示，招行零售业务当年的成本收入比为48.83%，比上年下降了5.07个百分点。而记者在2012年初采访该行高管时了解的情况是，2010年招行二次转型启动之初，零售业务的成本收入比曾经一度高达60%以上。
　　效率的提升为招行调整业务架构赢得了时间。因此，田惠宇此时接过的招行盘子，并不是市场所担忧的“高位接盘”，反而会是一手好牌。因为招行在风险管理和管理效益上的基础仍然雄厚——虽然在负债端面临压力，但表现依然优于同行；在资产端面临的压力，也可以通过前台资源的重整再度获得优势。而待对手感觉到外延式增长的瓶颈之后，招行潜心苦修的管理能力将会体现出巨大优势。
　　可以预见的是，招行的二次转型不会停顿，但架构重整的重点会从中后台转向前台，不但招行的小微企业发展模式会比此前更加激进，能否在其他业务条线广泛学习同业经验也值得期待。招行的外延式增长步伐也会加快，人员和网点的扩张会更加积极，但一定会将已经形成的管理能力同步输出。而这个过程由从建行引入的田惠宇操刀，或许更加适合。