8年前，中海油收购美国能源生产商尤尼科公司（Unocal），终因遭遇美国国会强大的政治势力反对而失败。8年后，中海油收购在美国墨西哥湾拥有相当数量油气资产的加拿大尼克森公司（Nexen），已获美国外国投资委员会的批准，成功在即。
　　从尤尼科到尼克森，正应了“失败乃成功之母”的谚语，在尤尼科碰壁，交了学费，与尼克森结缘，收获回报，真可谓“成功乃失败之子”。收购尼克森是中海油具有战略意义的买卖，尼克森的规模效益将能助推中海油实现在海外的快速扩张。
　　平心而论，当初中海油收购尤尼科空手而归，除了受政治气候制约外，本身操之过急也是一个因素。据说2004年圣诞节，双方董事长傅成玉和威廉姆斯在美国的一次私密会晤，就定下了收购的调子。而大量公关未能做到位，未能及时给出强有力的理由证明其收购要约的合理性，或使美国方面确信其收购动机是善意的，与美国驻华使馆经济官员、美国国会议员以及州政府和其他地方政府的交流和接触较少。美国国会对中海油市场化运作的情况以及中国能源行业的开放程度不甚了解。中海油并购竞争对手雪佛龙则展开了一波又一波规模庞大的游说，其影响遍及整个华盛顿并促使美国国会召开听证会。于是，美国国会迅速通过了一项非强制性决议，要求美国外国投资委员会迅速就中海油要约收购尤尼科一事展开调查，并称该交易“可能危及美国国家安全”。中海油未等调查得出结论就撤销了收购要约，将价钱加到174亿美元的雪佛龙则遂了心愿，抱得美人归。
　　坊间更有一种版本诠释，尤尼科从一开始与中海油的接触就是个“局”，2004年圣诞节那次会晤就是这个“局”的序幕，引中海油上钩，与雪佛龙竞标，促成尤尼科卖个大价钱，中海油被淘汰出局是“导演的事先安排”。
　　前事不忘，后事之师。有了收购尤尼科失败的教训，这次中海油收购尼克森就谨慎从容多了。
　　在时机把握上，中海油收购尤尼科，恰巧赶上伊拉克战争僵持不下、世界油价高涨、美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。彼时中海油出手，正好触动了美国最敏感的一根神经。而中海油收购尼克森时，国际油价相对平稳，中美关系也不那么紧张，这样的国际大环境为中海油收购尼克森铺平了道路。
　　在双方接触上，感情是慢慢建立起来的，一见钟情毕竟是罕见的童话。中海油自从瞟上尼克森这个“意中人”，就想方设法与其接近，加深彼此了解。总经理杨华花了大量时间与尼克森频繁接触，表达诚意，为提出收购要约打牢感情基础，而没有再像之前那样搞突然袭击。
　　中海油这次用了迂回战术。收购尼克森之前，先斥资21亿美元收购濒临破产的加拿大油砂生产商Opti Canada，其主要资产是在加拿大艾伯塔省长湖项目中所持的35%股份，该项目的另一个大股东就是尼克森。显然，收购Opti Canada等于拉了尼克森一把，让尼克森觉得中海油值得依靠。为争取加拿大政府的支持，中海油将其北美地区总部迁到加拿大卡尔加里，保留了尼克森全部员工，甚至考虑在多伦多证券交易所二次上市。
　　而最为关键的一点是魅力攻势。在正式收购尼克森之前，中海油非正式地接触了尼克森资产所在地的一些官员，包括加拿大、美国、英国和尼日利亚，透露收购尼克森的意向，尽管这些官员们当时并没有明确答复，但至少态度比较温和，足以叫人放心。而与美国国会议员的接触，某种程度上并不是为了赢得他们的支持，只是为了尊重他们，促使他们保持中立。
　　当然，收购和经营是两回事。作为中国对外投资的最大个案，中海油未来如何整合和管理尼克森，对中国大型国有企业具有标本意义，也将挑战其管理层的智慧与能力。
　　在资产管理上，与加拿大本国的一些石油巨头不同，尼克森大部分油气资产在海外，勘探、开发和在产项目，分布于英国北海、尼日利亚海上、墨西哥湾、哥伦比亚、也门和波兰，有的还处于战乱之中，比如在也门的项目因为爆发战争而不得不退出，因此面临的投资风险较大。中海油要管理好尼克森名下的资产，注定还要大费一番周折。
　　中海油和尼克森在企业等级制度、激励机制等方面差异巨大，其中最核心的是所有权制度不同。中海油需要建立更加灵活的激励机制，既不违背国有企业的国有产权性质，又要能保持其国际管理团队稳定性和积极性。由于社会制度和意识形态不同，管理尼克森将面临中国和加拿大巨大的文化差异，尤其加拿大有自由、宽容的多元文化特质，为了未来整合尼克森，为了更长远的全球化战略，中海油需建立起足以凝聚国际和国内人才的复合型企业文化。
　　如何应对可能出现的“政府干预”也是个大问题。虽说发达国家很少干预企业，但这只是对所在国企业。一旦企业隶属关系变了，成了“外国企业”，为了政府利益的需要，极有可能干预被收购企业。所以，如何处理好与加拿大政府、美国政府的关系，在经营管理过程中不被所在国际政府抓住“把柄”，是中海油非得经历的严峻考验。