曾几何时,戴尔公司是电脑业的王者,十多年前即登顶成为世界最大电脑生产商,其直销模式让竞争对手艳羡不已;但风流总被雨打风吹去,2006年戴尔将宝座让给了惠普,继而又被联想超越。随着业绩的持续下滑,戴尔模式也受到了更多质疑。这种“成也萧何、败也萧何”的大转折,既是戴尔的无奈,何尝不是很多行业必须汲取的教训。
所谓戴尔模式,即戴尔的“依据订单生产”的直销方式——用户可在该公司订购一台个性化的个人电脑,然后坐等送货上门。这种模式的开启,要归功于戴尔公司的创始人戴尔先生,当时作为大学本科生的戴尔在宿舍创业,专门根据客户电话订单,给他们提供差异化的组装电脑。
这种直销模式的优势,在当时是显而易见的:第一,由于直接从客户手里接单,免去了门店等中间环节,成本优势明显,产品也自然更具竞争力;第二,获取订单后,戴尔即获得了部分资金,有助于扩大生产;第三,由于是按订单生产,客户可从戴尔处选配特定的磁盘驱动器、存储器等等,客户满意度大增。
2000年,戴尔成长为世界最大电脑生产商。但在风向快速转变的消费电子行业,戴尔的危机也开始显现。随着电脑变得越来越轻、越来越炫,消费者不再满足于直接在互联网上下单,而是更倾向于到实体店先对电脑功能有所体验,然后再花钱购买,戴尔模式的优势开始削减。
戴尔产品虽具价格优势,但外观普通、性能一般,而其竞争对手,如苹果电脑的个性鲜明,更受年轻消费者喜爱;同时,竞争对手也在改进供应链管理,其价格已与戴尔相差无几。潮流的转变、创新的缺乏,让戴尔开始走下坡路。
戴尔试图力挽颓势。在继续发力网络营销的同时,它也开始在实体店销售电脑,但这种新业务,显然又增加了戴尔的成本;戴尔也试图开发出更时尚的超薄笔记本电脑,但价格太高、性能一般,最终也只能放弃;在直销渠道,戴尔还销售电视机和打印机等产品,但这些产品不大适合定制,附加值不高,无法取得成功。
而从国际消费电子业的大趋势看,世界刮起了一股“苹果旋风”,苹果的一系列创新让人叹为观止,其将智能手机、平板电脑以及数码音乐播放器等联成一个强大的竞争实体,改变了整个行业的竞争态势。
戴尔模式似乎走到了尽头,这正说明世界潮流的多变性。戴尔毕竟还没到山穷水尽之处。虽营收和利润在下滑,但公司也制定了一系列摆脱困境的办法。如果措施得力,咸鱼翻身未尝不可能,那时或许就是另一种戴尔模式了。