国际金融危机以来世界经济格局正在发生复杂深刻的变化，中国经济增速回落也很可能成为一个长期的趋势，国内外经济环境中的各种不稳定、不确定性因素明显增多，包括央企在内的中国企业既面临不少潜在的发展机遇，也面临诸多严峻的挑战。作为中国经济脊梁的中央企业，需要深入细致地研究探讨如何把握机遇、迎接挑战，进一步提升核心竞争力。这不仅是中国企业有效应对当前全球经济变局的迫切需要，也是促进中国经济转型升级、实现科学发展和长远目标的战略举措。
2008年国际金融危机爆发以来，全球经济格局发生了重大变化，深刻认识这些变化，是明确中国企业未来发展之路的重要前提。一是全球经济放缓，进入“弱增长”周期；二是发达国家“再工业化”，酝酿新的产业革命与技术革命；三是新兴经济体崛起，世界经济增长引擎多极化；四是全球经济格局变化加速国际政治格局动荡。
在经济全球化趋势下，国家间的经济竞争更多表现为企业间在全球市场竞争；中国经济能否继续高速增长，很大程度上取决于中国企业特别是中央企业能否抓住机遇、迎接挑战，成为更具国际竞争力的企业。
过去
30多年中国企业在战略机遇期里快速成长。中国企业在改革开放30多年中，经历了数次全球经济格局调整，但总体而言，由于中国经济保持有史以来每年10%左右的高速增长，企业在这一黄金发展期间所面对的机遇大于挑战。以中央企业为代表的中国企业抓住了战略机遇期，成功实现核心竞争力的不断跃升。
未来10多年中国企业面对的挑战大于机遇。一是中国经济增速下降，传统增长方式难以为继；二是中国传统产业的竞争优势受到挑战；三是非经济因素增加中国经济发展和企业经营的风险。
成功应对未来挑战所需解决的主要问题。作为中国经济脊梁的中央企业与世界一流企业相比，还存在不小的差距，主要表现在：战略管控能力不强；国际化经营水平不高；科技创新能力不足；企业改革有待深化；市场化经营机制不够完善。
加强战略思维，提升战略管控能力。中央企业要坚持战略导向，克服机会导向。未来10多年，世界经济格局复杂多变，中国经济面临严峻挑战，企业的经营风险也越来越高，只有在科学战略引领下的企业才可持续发展。
企业战略的制定须建立在对未来趋势的科学判断基础上，立足自身能力，具有前瞻性和跨越周期的特性。中国南车集团以战略引领创新和产业转型是实施战略管控的成功范例。自2000年成立以来，中国南车以战略为引领，以打造核心竞争力为中心，结合自身情况和宏观趋势分阶段实施四大战略：“整合归核”战略，即在成立之初、专业能力不足的时候，集中资源到具有相对竞争优势的轨道交通装备领域；“借力强核”战略，即引进国外先进技术缩短与国际领先企业的技术差距；“创新造核”战略，依靠自主创新实现技术领先，培育核心能力；“拓展扩核”，利用轨道交通装备专有技术优势，向相关产业延伸，培育未来“种子”业务。通过10年成功实践，中国南车全面提升了企业的核心竞争能力。
推进国际化进程，提升国际竞争能力。中央企业应实施国际化经营战略，加快“走出去”步伐，积极开拓海外业务，提高海外市场份额，着力优化产业链和价值链。努力培养全球化思维和开放视野，立足全球配置资本、人才、技术、市场等资源，逐步实现战略、营运、管理及文化全球化。另外，深化国际经济技术合作与交流，掌握国际竞争规则，积极融入世界经济主流。中交集团的海外拓展是成功推进国际化经营的典范。该集团在巩固传统港口、公路建设、疏浚等市场的同时，逐步向机场、房基、电力、轨道交通、水利、环保等新领域拓展，同时带动投资、设计、咨询等业务走向海外，充分发挥全产业链的协同优势。
中央企业在“走出去”的过程中，必须坚持属地化原则，通过任用当地人才、尊重当地文化、与当地经济融合、努力创造双赢局面等措施，使企业经营深植于当地市场。以中远集团为例，自从开展美国业务以来，中远长期被美国列为“受控承运人”，在航线和运价等经营内容调整时需层层报批，极大限制了其在美国的发展。但中远坚持深耕当地市场，一方面，改善经营，确保航运质量、安全、环保、服务；另一方面，聘请美国公关公司，做好反华议员工作。在美国波士顿港口处于困境、数千工人濒临失业的时刻，中远应美方要求，冒着短期内亏损的风险大胆开辟波士顿航线并实现盈利。最终，中远成功摘掉“受控承运人”的帽子，之后更获批投资洛杉矶码头。
国际化人才的吸收和培养是成功“走出去”的又一关键。中央企业要特别注重培养具有国际视野、精通国际商务规则的企业家，同时不拘一格用好、培养一批具有国际视野和适应中西方文化的复合型人才。例如，中国水电集团始终坚持“人才资源是企业的第一资源”理念，建立健全了国际经营人才的引进、选用、评价和激励约束机制，在待遇、职称、职务任用上实行有别于国内业务的差别政策，集团聚结了一大批国际化精英人才，成为推进集团国际业务发展的中坚力量。
加强科技研发，提升科技创新能力。科技创新能力是决定企业竞争优势的核心要素。拥有核心技术胜于对资源的占有，而品牌优势则胜于成本优势。过去30多年，我国的科技进步大部分依靠从国外引进、吸收、消化、再创新。在中国企业整体科技水平较低时，获取外部技术转移相对比较容易。但在中国企业科技水平逐步提高甚至在很多领域已赶超国际水平的情况下，对手不再愿意扶持跟自己实力接近的竞争者。因此，未来十几年、几十年，中国企业科技的进步和技术研发必须依靠自我创新，不能再抱有继续依赖扶持的幻想。
中央企业要制定以市场为导向的科技发展战略与规划，好的战略是科技研发取得成功的前提和重要保障。必须明确科技创新的目标、方向与任务，建立健全企业科技创新体系，推动研发设计、工程及生产有机结合，促进科研成果向现实生产力转化。同时，优化配置企业科技资源，加大研发投入，强化科技人才队伍建设，着力突破一批关键核心技术并把专有技术优势向相关产业延伸。南车集团和中远集团是两个成功的案例。作为中国轨道交通装备领域的龙头企业之一，南车集团牢牢把握国家战略性新兴产业政策，利用轨道交通核心技术，加快高端装备制造、新能源、新能源汽车产业的发展步伐，并向节能环保、新一代信息技术、新材料等其他有协同作用的新兴产业渗透。以航运、现代物流和修造船为主业的中远集团，在21世纪第一个10年中期，全球造船行业的火爆时期，就以前瞻性的战略眼光，抵御住短期获得暴利的诱惑，坚定转型发展海洋工程战略，建立国家级海洋工程实验室，并通过全球招聘组建起一支高水平的海工设计团队，成功建造世界一流海工。
商业模式的创新也是企业创新的一部分。如宝钢集团在立足制造业的同时，积极开发“服务先行的制造业”等创新商业模式。在纵向上，沿着钢铁供应链延伸，提供基于钢铁产品的增值服务或材料综合服务，在理念上推进“以产品为中心”向“以服务为中心”的转变；在横向上，积极推动多元化产业，大力推进技术及商业服务模式，推动了公司服务业收入的迅速增长，在战略转型方面迈出坚实步伐。
推进转型升级，提升效率和盈利能力。根据产品价值链的“微笑曲线”原理，企业经营高利润的环节更多体现在产品两端——稀缺资源和原材料、研究设计、销售推广和服务，而处于中间环节的生产加工、组装的附加值最低。在国际分工中，一些中央企业仍然处于产业链的低端，使得企业的盈利水平在外部经济环境波动时容易受到限制和挤压。未来中央企业要瞄准世界产业革命前沿，推动产业布局向产业链高端发展、向战略新兴产业发展。加快改造提升传统产业，增长方式要从依靠要素投入和规模扩张转向依靠科技进步、劳动者素质提高和管理创新。同时，推进产权结构向股份制、多元化、证券化发展。此外，要加快发展现代服务业，提高先进产能比重，加快淘汰落后产能，使资源向优势行业和企业集中。
中集集团在上世纪90年代完整地掌握了集装箱的设计和生产技术，成为世界集装箱第一大供应商，占有接近50%的全球市场份额。中集集团在巩固集装箱地位的同时，规划发展了第二代、第三代、第四代产品。第二代产品是机场登机桥，第三代产品是半挂车，第四代产品是钻井船。目前，登机桥、半挂车都已形成规模并已盈利；前三条钻井船已在英国北海油田使用，仍处于产业培育期。通过这种产业升级，中集已成功地从劳动密集型产业进入到资金技术密集型产业。
招商局集团“蛇口网谷”的开拓则是抓住城市更新和产业升级机遇成功实现老工业区转型升级的经典案例。2009年，深圳市政府出台互联网和电子商务产业振兴政策。作为中国第一个对外开放的工业区，招商局蛇口工业区积极响应地方政府号召，充分利用政府相关产业扶持政策及区内厂房更新和产业升级的阶段特点，提出发展网络信息、科技服务和文化创意三大产业。通过改造出口加工业的旧厂房区，引进了电子商务、移动互联网、物联网等高科技产业，取得了良好的经济效益。如今，建设中的“蛇口网谷”已成为蛇口高端服务业基地和深圳乃至华南地区最具影响力的互联网产业园，并成为“广东省产业升级突破点”的示范项目。
深化企业改革，提升可持续发展能力。实践表明，宏观经济形势趋紧，正是企业深化改革和提升管理的有利时机，因为来自外部环境的倒逼压力使得企业内变革的阻力和成本相对降低，且变革效果更好。中央企业必须坚持深化改革，做优做强企业，以获得可持续发展能力。
企业改革必须坚持市场化原则，遵循市场化规律。一是建立健全适应市场经济要求、富有活力的企业经营机制。同时，推进公司化和股份制改革，实现公司股权结构多元化，建立规范健全的法人治理结构、把握好“控制”和“效率”之间的平衡。二是重视人事制度的改革，着力于建立健全市场化选人、用人机制和激励约束机制。人才要职业化、专业化、国际化、市场化，薪酬体系同样要市场化。人才选用可采用个三原则：在选用新兴产业和高度竞争性产业人才的时候，可通过全球招聘的方式，获得最具市场竞争力的人才；在企业已具备竞争优势、达到世界先进水平的行业，选用人才时可以内部产生为主；在特定行业人才方面，如需要跨行业专门人才时，由于此类人才很难直接从内部产生或者直接在市场上找到，可以通过专业的猎头公司来获得。三是做好全面风险管理提升工作，应对内外部经营风险。较强的风险管控能力是世界先进企业必备的核心竞争力之一。在世界经济格局持续波动的环境中，企业内外部经营风险明显提高，中央企业各种结构性、深层次的矛盾可能集中显现，这使中央企业的风险管控能力面临巨大挑战。因此，企业风险管理体系改革和重塑成为当务之急。中央企业应全面提升风险管理水平，进一步提高对全面风险管理的认识、完善全面风险管理制度化和规范化建设、加强风险评估工作、培养风险管理人才队伍、推动全面风险管理文化建设。中国五矿集团提升风险管理工作的一些经验值得借鉴。中国五矿将集团总部与各经营单位分别定位为“风险管理”和“管理风险”的部门，清晰划分了两个层面的风险管理职能。同时，针对信用风险、市场风险、供应链运营风险等重大风险，有预警、有预案、有措施、有方案、有动态改进机制。在进行投资决策过程中坚持“五不投”原则，很好地诠释了风险管理与业务拓展之间的关系。通过这些措施，中国五矿有效控制住了发展过程中的突出风险与隐患，抵御住了全球金融危机的全方位冲击。