编者按：昨天刊发的《家族企业如何实现基业长青》上半部分，分析了中国家族企业的特点，中外家族企业的区别，家族企业的长处以及华人家族企业的本质特征。
在下半部分，作者提出，中国的家族企业往往以家长制拍板代替协商与制衡，没有订立议事规则。而香港的家族企业在中国传统文化与西方契约精神的结合方面，要比内地领先一步，就像“李锦记”一样，要在家族内部发生矛盾纠纷以前，统一家族成员的思想，制定出大家一致同意并遵守的规则，加强家族成员间的充分沟通，加深家族成员间的相互理解。
四、家族企业诊断：感情纽带不能解决缺乏议事规则的问题
家庭，是人类历史上最古老的组织形态。而在家族外部，利己的经济人参与社会劳动分工，倾向于欺骗和逃避责任，而不是有机的合作，因此契约是一种盛行于家庭之外、确保合作的有效治理方式。但是，与以自利为基础的市场交易不同，家庭内部的组织分工洋溢着利他主义情感——只要家庭总福利增加，宁愿以自己福利的减少来换取家庭其他成员福利的增加。因此在家庭内部，血缘基础上的家庭成员之间，感情为纽带是治理家庭的常见方法。因此，出现了家庭内外有别的二元治理模式，家庭可以看做是与契约关系相对的有机团结，家丑不外扬，冲突的缓解也不会通过契约和第三方如法律来加以解决。
家族企业是家族系统和企业系统的交集，理论上兼容家庭议事规则和企业议事规则的特性。但华人企业的家族主义特性，使得家族企业更具有家族优先原则，企业利益要让位于家族利益，理性让位于感性。所以，中国的家族企业往往以家长制拍板代替协商与制衡，没有订立议事规则。即使有所谓的议事规则如董事会章程，也可能是一种摆设。根据全国工商联主持的2010全国私营企业抽样调查的数据显示，在被调查的3286家家族企业中，没有建立股东会和董事会的分别占到了44.7%、44.6%，即接近有一半的家族企业没有建立正式的治理结构，而没设立监事会的家族企业比例更高，达到71.7%。另外，在建立了董事会的企业中，对比家族企业与非家族企业董事会规模与构成，我们可以看到，家族企业的董事会平均人数（平均2.69人）显著少于非家族企业（平均3.86人），意味着家族企业协商范围明显较小。
在家族内部，是否具有诸如股权继承办法、转让办法、家族成员聘用办法等明确的议事规则来平衡家族内部各利益相关者呢？根据2010年私营企业抽样调研数据，发现仅有31.6%、16.0%和54.0%的企业已经分别运用以上三个办法协调在企业工作的家族成员关系。应该说，在我国家族企业，制定家族内部的议事规则还没有流行，即家族与企业的契约制定明显不足。但是为什么中国的契约规则缺乏呢？也许是因为各利益相关者缺乏契约精神，就算是拥有契约，其执行也很少按照规则办事。根据浙江大学管理学院《2012中国企业健康指数报告》，在影响企业健康成长的九大元素中，企业家精神中的创业激情得分最高，这是蕴藏在中国企业家骨子里的精神原动力，但是反映在契约精神方面的合规力方面得分最低。契约在商业交往中往往被戏称为一文不值，违约现象严重，导致社会商业活动中的信任真空，也导致了商业交往被局限在熟人社会，人格化交易很难过渡到非人格化交易，较短的信任半径限制了商业活动范围。即使在熟人社会，“杀熟”或者“老乡老乡，背后一枪”也是时有发生，使得人们之间的合作变得异常谨慎。
香港的家族企业在中国传统文化与西方契约精神的结合方面，比内地要领先一步。尽管情感、生活和社会的非经济力量几乎无所不在地影响着家族企业的目标、战略、结构和行为，但作为企业组织，在商言商，遵守规则，通过非人格化交易有效拓展交易半径。讲到制定议事规则，可以参照香港李锦记公司李氏家族的做法。现年82岁高龄的李文达先生，是有着124年历史的李锦记集团董事局主席。作为李氏家族第三代传人，他并没有为股权分配、组织结构、企业战略和未来企业接班人伤脑筋。早在2003年，为保证家族的延续，家族事业永续经营，李氏家族成立了家族委员会，通过了家族宪法。家族委员会由李文达夫妇及第四代五兄妹组成，共7人，轮流出任委员会主席一职，主席要按照家族事业现行状况选择议题，安排日程，做好详细的会议记录。每三个月举行一次家族委员会会议，每次会议持续四天，即每年有16天的家族会议。家族委员会会议第一天基本上是家庭聚会，各位家庭成员带上配偶，交流彼此生活和公司近况，第二天到第四天则主要讨论五大方面：李锦记集团（包括调味品事业和保健品事业）、家族办公室、家族基金、家族投资和家族培训中心。每个项目由四兄弟具体负责，任期两年，到期后由家族委员会决定下一任的人选。家族宪法规定：除了李文达夫妇外，其他家族委员会成员到了75岁便一律退出；家族委员会成员在75%的同意投票情况下才允许修改家族宪法，较高的投票门槛要求家族成员必须有充分的沟通和谅解。最近两年来，李氏兄妹5人已经在家族委员会的前三天独立召开会议，到会议的最后一天才请父母参加，为了企业的未来平稳过渡开始准备。目前，李锦记第三代2位，第四代10位，第五代14位，共26人，都是家庭议会的成员，下属于家族委员会。李氏家族每年都有家族旅游，26个家庭成员全部参加。
五、家族企业制度化建设的中西医结合
尽管中国家族企业更多地依赖情感和家族式权威治理，天然地缺乏制度规则，但企业经营要在市场竞争的丛林中胜出，则更多地依赖理性和规则。特别是在我国当前正处于第一代创业者向第二代接班人交班的关键时期。有温州学者对温州企业家子女数量的调研发现，在温州83.1%的企业主都有两个或两个以上子女。这些企业家的交班，是所有者控制制企业转变为兄弟合作制企业。随着第一代创业者逐步退出控制地位，他的企业王国交给子女们接班，企业重大决策由原先说一不二、一人发号施令的司令官，改为一个经济利益紧密联系的兄弟合作团队组成的司令部做出，领导权力分享制中的合作者以团队的形式来领导公司。这种改变突出了决策和执行机制的重要作用，兄弟合作团队基于信任和情感的合作，更是凸显了制度规则的重要性。
关于家族企业制度规则，很少有企业家是预见性地提前制定，更多的是当发生在议事困难甚至家族矛盾出现以后，大家才想起议事规则。建立家族企业治理程序和议事规则，是破解家族和企业矛盾的一剂猛药，但未必是良药。就像是在疾病治疗中，西药见效快，但一方面治标不治本，另一方面“杀敌一千，自损八百”，甚至会杀死部分健康细胞。在议事规则制订中，极有可能出现家族亲情的淡化甚至更严重的家庭纷争。李锦记家族相信“治未病”的理念而提出家庭宪法。“治未病”来自于《黄帝内经》中“上医治未病”的表述，即说最好的大夫应懂得防患于未然。对于家族企业来说，就是要在家族内部发生矛盾纠纷以前，统一家族成员的思想，制定出大家一致同意并遵守的规则，加强家族成员间的充分沟通，加深家族成员间的相互理解。
值得一提的是，无论是企业的契约还是家族契约，只是不稳定的休战，它只是暂时消除敌对。因此，家族宪法之外的情感治理仍然不能被忽视。脱离了情感纽带的契约化管理，也就脱离了家族企业的本源含义。家族传承，家族荣誉的内驱动因，才是这一类型企业的核心动力。就像李锦记一样，以家族委员会和家族宪法进行契约式治理，但是像李锦记家族一样，同时仍然强调“务实、诚信、永远创业精神”的核心价值观与“思利及人”的处事之道。
（朱建安系浙江大学城市学院讲师、家族企业研究所副所长；陈凌系浙江大学管理学院教授）
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家族企业如何基业长青（上）