中国经济在过去三十多年里能够持续高速增长，重要原因是民营经济成为重要的经济力量，甚至逼迫着国有企业的改革发展，最终形成一种具有中国特色的，国有企业与民营企业双重引擎互相补充、互相竞争又协调发展的强大市场经济微观主体。在这场优胜劣汰的竞争中，有些民营企业成功了，也有些无情地被市场淘汰了，但始终有一股强大的来自草根的创业和创新民间力量，源源不断地推动着民营企业的成长发展和进步。这种健康力量的最重要基础，是来自创业者个人和创业家族群体的强大持久的企业家精神。
一、你愿意被称为家族企业吗？
中国大量的本土型民营企业是由企业主及其家族在改革开放以后创建并逐渐发展壮大的，企业主以个人或家族依然所有和直接经营企业，有些准备逐步将企业交给第二代，这些企业应该是属于家族企业。但是，当被问及你们的企业是不是家族企业的时候，多数企业选择了“不是”！比如万向集团的鲁氏家族，鲁冠球、鲁伟鼎父子控制了万向德农、承德露露、顺发恒业、万向钱潮等上市公司，鲁冠球的三个女儿、女婿也都在家族生意中担任中高级管理岗位。但被问及是不是家族企业时，鲁冠球也是回答了“否”！为什么？
首先，美国企业史大师钱德勒认为经理人革命成就了美国，以科层制度为标志的现代工商业企业代替家庭作坊以及合伙制度为主导的企业形态，是人类的进步。人们开始关注如雷贯耳的大品牌和大企业，对规模较小、主要是以家庭和家族经营的企业却视而不见，甚至认为它们是低效率与落后的代名词。封闭落后、管理低下、裙带关系、职业天花板等词汇广泛用于家族企业。自称建立现代公司制度的公司，无论大小，似乎都不愿意公开承认自己是家族企业。
其次，相对于长寿企业众多的邻国——日本，我国的企业历史普遍较短。根据全国工商联主持的2010年全国私营企业抽样调查的数据显示，在4309家私营企业样本中，最早登记时间为1989年，最晚为2010年，平均年龄约为9.0年。如此短的企业历史，很难谈得上悠久的家族企业。由于计划经济时代我们不允许私营企业存在，新中国成立后对过去的工商企业采取了社会主义改造，历史上存在的家族企业都销声匿迹了，因此改革开放以后不断涌现的民营企业都是全新的，激烈的市场竞争使得与改革开放同龄的企业都所剩不多。
最后，不得不提的是，民营经济作为国民经济的重要组成部分，其合法性也只是15年前党的十五大会议上才确定的，何况在民营经济中最为“私”的家族经济力量。因此企业家似乎对家族企业的“帽子”不甚喜欢，认为只是企业成长的一个阶段，而且要尽快地摆脱家族经营这一阶段，只有股权分散、所有权与经营权分离的现代企业才有生命力。
二、你敢称自己是家族企业吗？
但纵观国际，数十万的企业有意识地选择了一个“非科学”、“低效率”的组织管理模式，而能够在市场竞争中屡屡胜出。
家族企业作为一种组织形态，不仅由来已久，而且到现在全球范围内看仍然是大多数企业选择的模式，企业家度过创业初期甚至到了成熟阶段，很多仍然采用这种形式，原因是家族企业独特的竞争优势，如所有者与管理团队之间的高度信任、突出的成本控制力和投资的长期导向等，这些优势在创业阶段为新生企业创造了极强的生存能力资本，也能在成长过程中给企业以稳定而持续的推力。
担负使命和荣誉，实现家业长青，才敢自豪地称为家族企业。
撇开政治因素，单纯从企业组织来看，中国的民营企业敢称自己是家族企业吗？
首先，凡是家族控制的企业就是家族企业吗？未必！美国庄臣公司是一家创办于1886年主要经营家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫产品的企业。当年刚进入法国市场为提振消费者对其产品的信任和信心，该企业在戴高乐机场竖立了巨大的广告牌，上面没有关于产品的动人词汇，仅仅是“庄臣，我们是家族企业！”该广告体现的是一百多年的厚重历史，是庄臣家族对产品品质和服务的保证，其家族荣誉观和责任感跃然于上。
家族通过股权和（或）管理权控制企业，并且要有延续多代的同一家族成员在经营企业时体现出家族价值观与愿景。公司与家族的愿景往往和父辈的梦想紧紧相连。小汤姆·沃森在自传《父亲、儿子和公司》中提到，他之所以能够安心从公司退休，是因为IBM公司的规模已经发展为从父亲老沃森接手时的两倍，终于完成了父亲托付的使命。小汤姆·沃森巨大的成就只是为了完成父亲对自己的殷切期待，延续父辈的光辉。家族梦想的形成并融入到每一个家族成员的血液不是一蹴而就的。一代又一代人，在家族传统和英雄故事的不断熏陶下，家族梦想不断地清晰，激励着从小耳闻目染的孩子们。他们甚至打小就学会在公司的董事会大人们的争论中正襟危坐。我国内地企业历史不长，往往是面临第一代创业者向第二代接班人的传承，无论是企业的愿景，还是背后家族的愿景，都没有能够充分沉淀和凝练。所以从这个意义看，如果和诸如纽约时报（创办于1851年）、米其林（创办于1889年）、福特汽车（创办于1903年）、丰田汽车（创办于1933年）、雅诗·兰黛（创办于1946年）、沃尔玛（创办于1962年）等完成三代以上传承，而且经历包括经济危机在内的风风雨雨后，仍然稳健成长的著名家族企业相比，中国敢称自己为家族企业的，确实寥寥无几！
这些著名的家族企业往往以“家业长青”为荣。由于家族的控制，管理者（很多也是家族成员）对企业有很强的责任感和安全意识，他们往往不受那些缺乏耐心只追求短期收益的投资者的影响，而偏离目标。家族企业更愿意在产品品质和研发上投入更多资金，企业的长期导向形成了组织的优势，提高了家族声望。尽管中国科学院作为第一大股东，联想控股不是家族企业，但是其创始人柳传志，明确声称希望做一个没有家族的家族企业。为什么提到家族企业呢？因为家族企业最容易让继任者有事业心，这是家里的事业，所以就会有更长远的规划和发展。
三、华人企业的本质特征——家族主义
继日本在上世纪60年代崛起之后，亚洲四小龙采用了类似出口导向型战略实现了经济腾飞。但重商主义不能解释所有问题，人们对微观层面上企业经营成功的原因展开了有益的讨论。那些属于亚洲经济奇迹的国家，似乎具有某种共性——都广泛受到华人文化的影响。华人经济组织的本质是家族主义，即便是被认为具有国际竞争力的现代企业组织，也是西方科学管理理念与非正式意义上的家族化管理的融合。
在高风险的创业阶段，家庭、家族和类似家族的社会关系网络提供了金融资本和人力资本，促进了企业的成立。而这种家族主义具有明显的惯性，即使企业已经度过创业阶段。比如企业在招聘和职位提升时优先考虑亲属，这种现象被称为裙带主义，体现了华人社会中的较短的信任半径。
家族主义的第二种表现为家长式领导。儒家伦理下家庭内部的规则往往也映射到企业管理。在一个家庭，父亲拥有最大的权威，对其他家庭成员恩威并施。同样在一个企业，领导人的立威体现在对部属的支配权力；施恩则体现了人治色彩的特别关照。因此华人企业的家长式领导，除了从威权和仁慈去实施，企业家还要求以德行去体现。领导人必须表现更高的个人操守和修养，以身作则，赢得部属的敬仰与仿效。
家族所有是家族主义的第三种表现。华人社会里，家族对企业的控制，往往是通过比西方国家更高的控股权比重来实现，坚持一股独大的股权结构降低了与其他中小股东的沟通和交易成本，但也因此降低了中小投资者对企业的投资兴趣，家族企业的规模有限。弗朗西斯·福山将信任与创造经济繁荣联系起来。美国、德国等属于典型的高信任度国家。在那里，社会资本存量丰富，社会关系的网络极为发达，生产要素流动顺畅，市场和分工能形成良性互动，资本密集的大型公司能够通过股份募集的方式组建。而华人文化圈则是低信任度的，人们只能在家族内部维持信任并建立合作，从经济组织上看就是只能形成小规模的家族企业，很难超越家族与“外人”合作。（朱建安系浙江大学城市学院讲师、家族企业研究所副所长；陈凌系浙江大学管理学院教授。）