随着中国越来越融入国际经济，中国企业在国际并购舞台上日益展现身手。2011年11月12日，中石化集团与葡萄牙Galp能源公司签署股权认购协议，投资约51．8亿美元认购Galp公司30％的股权，这是年内中国石油企业最大规模的海外项目收购。在此起收购案中，作为中石化独家财务顾问的法兴银行，无疑是赢家之一。与此相似，中石化于2011年10月10日以21．2亿美元价格，收购了加拿大石油和天然气开采商Daylight能源公司（DaylightEnergy），而英国巴克莱银行旗下的巴克莱资本公司，成为中石化的独家财务顾问，这也是巴克莱资本年内最大的并购顾问项目。JPMorgan欧洲、中东、非洲并购业务部负责人
HernanCristerna今年9月对英国《金融时报》表示，“中国的跨境交易是未来并购业务的主题之一，（拿到这些财务顾问项目）很重要的因素之一是要更加了解中国企业如何思考，如何进行决策，如何对待估值和融资，如何才能将并购项目融入这个国家的产业政策。”
在这些以中国企业为主角的跨境并购业务中，虽然国内银行更了解国家产业政策，更熟悉中国企业如何思考，如何决策，但利润率极高的跨境并购财务顾问业务依然被国外大型商业银行和投资银行所垄断。伴随着中国企业不断“走出去”，我国银行在向企业提供跨境并购融资贷款业务的同时，有必要战略性地开展财务顾问业务。
跨境并购是指外国投资者通过收购股权或资产的方式参与另一国家企业管理，从而获得收益。由于跨境并购交易涉及法律、财务、融资、估值、员工、谈判等众多因素，因此买方和卖方通常都会聘请投资银行等金融中介提供顾问业务。国际银行高度重视跨境并购顾问业务的原因无外乎两个：一是“名”。跨境交易往往被媒体重视，银行可透过交易来巩固自己的行业地位，树立专家银行的形象，有利于提高知名度和美誉度；二是“利”，财务顾问业务主要依赖人工成本，资本消耗极小，一般项目需4—7人，工作周期大约为半年，而交易佣金通常可达项目成交额的1％—5％，无疑是一项低成本高回报的业务。另外，跨境并购顾问业务还会同时带动其他银行业务，如融资、银团、结算、外汇、投资等，能够发挥银行各产品间的协同效应，延长产品服务链，有利于提高综合收益率。
据普华永道
《2010年企业并购回顾与前瞻报告》统计，2010年中国海外投资并购总量达到创纪录的188宗，金额从2009年的约300亿美元增加到超过380亿美元。我国
“十二五”规划明确提出要加快实施“走出去”战略，“深化国际能源资源开发和加工互利合作，鼓励制造业优势企业有效对外投资扩大农业国际合作，发展海外工程承包和劳务合作，逐步发展我国大型跨国公司和跨国金融机构”。国家发展改革委员会副主任张晓强表示，在我国2010年的限额以上境外投资项目中，并购类的项目超过50％。可以预计，中国企业今后会越来越多地通过并购来获得战略性能源、资源、先进技术，以及向世界提供中国制造的产品，跨境并购的财务顾问业务已成为中国银行业的蓝海。
并购业务对我国银行而言属于新兴的中间业务，目前开展较少，竞争力较弱，需要加大对该项业务的投入，主要原因是：
首先是为了保护中国客户利益。中国企业是海外并购的后来者，经验不足，容易依赖国际投行的判断和意见。而境外交易对手也会聘请另一家国际投行。这些投行只有促成交易才能拿到佣金，并且交易价格愈高，佣金越高。在这种“一中三外”的包夹格局下，虽然国际投行也需要遵守职业操守，但在巨大的利益驱动下，以及复杂的国际形势、意识形态、语言差异影响下，中国企业也面临被“坑爹”的风险。比如，报纸曾报道过国际投行兜售衍生产品而使国内企业巨亏。因此，企业从保护自身利益出发，有必要战略性地引入国内财务顾问，作为对外国投行的利益制衡。
其次是竞争的需要。一是国内竞争。目前工商银行投资银行部已成立了专门的并购重组部门，其海外业务已经取得了融资及IPO项目的突破，2010年年底，投行收入占全行总收入的2．8％；中国银行投资银行部门业务重点主要在上市及债券承销，并购顾问业务刚刚起步。2010年年底，投行收入占全行总收入的1．4％。二是国际竞争。以巴克莱银行为例，2010年年底，其投行收入已占巴克莱银行总收入的16．5％，其中并购顾问业务约占投行收入的三分之一。面对潜力巨大的市场以及形势逼人的竞争局面，各家具备条件的银行也应当与时俱进，拓展业务，在未来竞争中保持自身优势。
再次是银行自身发展的需要。我国很多银行已经为国有及民营大型企业
“走出去”提供了大量的融资贷款，其中有不少为并购贷款，但却没有将并购财务顾问业务发展起来。为进一步提高客户服务深度，优化收入结构，我国银行在提供融资服务外，还应当积极提供融智服务。同时，做好财务顾问服务，能够加深对跨境融资项目的了解和认识，有助于进一步降低融资风险。
我国银行开展跨境并购财务顾问业务，主要存在以下风险：
一是机制风险。财务顾问是投资银行的业务品种之一，处于高度市场化、高度竞争的环境，需要有一套反应灵敏、利益激励、风险可控的运作机制。我国现有的商业银行运行机制还不能完全满足开展此项业务的需要。为此，银行有必要设立专门的部门，并根据业务特点建立一套行之有效的运行机制和激励机制。
二是人才风险。财务顾问是充分体现人力资本价值的行业。我国银行虽然有部分行业经验方面的人才积累，但缺乏了解并购业务本身的专业人才。而企业通常倾向于选择既有并购经验、又有行业知识的人员作为财务顾问。为此，我国银行一是可以吸引招募国际投行人员加入，二是应加强自身培养，与国际投行联合开展培训合作。
三是竞争风险。跨境并购财务顾问业务长期为高盛、摩根、花旗、巴克莱资本等国际型投行所垄断，因此进入该市场将面临巨大的竞争压力。但我们也应当看到，国际投行自身也有短板，如相互之间的竞争，对中国客户了解的广度、深度不够，中外商业文化差异较大，与政府沟通有一定障碍等方面。为此，在进入并购市场之初，我国银行可采取结盟策略，选择具备实力、有较好合作关系的国际投行结为战略联盟，发挥优势互补的作用，联合为企业提供财务顾问业务，既能增加并购服务的成功率，也能积累我国银行的并购经验和人才。
四是整合风险。开展并购财务顾问业务需要整合银行有关方面的资源，进而发挥银行各个业务产品的协同作用。若不能实现行业、产品、资金等资源的有效整合，我国银行的业务优势将无从体现。为此，银行要从长远发展的战略高度出发，更加重视投资银行业务，充分发挥该业务在银行整体业务体系的先锋、先导作用，使我国银行跻身国际知名投行之列。