企业在
“从贸易向产业”转型的阶段中，经常会从一些管理者和普通员工的嘴里蹦出“贸易思维”、“产业思维”这八个字，更不时听到“贸易思维”与“产业思维”之间的相互批评与指责，给人们留下了不解甚至无奈。可见，在经济转型的过程中，很有必要对“贸易思维”、“产业思维”进行一个简要的系统思辨。
两种思维之间的冲突就说明二者之间存在着差异。具体而言，主要包括以下几个方面：
（一）价值链起点不同：“贸易思维”瞄准的价值链条可以归结为：“产品采购—仓储物流—产品销售—物流配送服务”。价值链的最前端是已经固化的有价值的商品，产品成功售卖为其终点，并不参与加工制造过程。其更多的是“以市场为导向”，关注于
“市场需要什么、什么产品在市场上相对好卖、什么产品在卖家和买家之间存在获利空间”，可清楚地知道“自己将产品卖给了谁”，但难以回答
“最终的消费者是谁”。只要市场有需要，通过抓住机会赚取差价就可以实现利润；而“产业思维”锁定的价值链条则是“原料（矿产、种子等）资源—原料采掘（种植）—原料采购—仓储物流贸易—产品加工制造—产品营销—物流配送—客户服务—产品研发—原料……”。价值链的上游是资源，下游是客户，中间涉及研发、采购、生产、营销等诸多节点，整体成为了一个有机闭环。其时刻要“以客户需求为导向”，持续关注“客户的真实需求是什么，什么样的产品及服务才能满足客户的需求”。基于客户的差异化需求，通过有效组织、运作研发、采购、生产、营销等诸多价值链节点，为其提供产品及服务，并不断优化成本、提升附加值，实现稳定的利润回报。
（二）方式不同：“贸易思维”更多的是一种线性思维或直线思维，“产业思维”更多的是一种系统思维或逻辑思维；前者更多的是点对点，后者则是由点及面；前者相对简单、直接、快捷，后者则更加复杂、系统、稳健。
（三）重点不同：“贸易思维”的重点在于寻求存在合理价差的贸易机会，并采用合适的方式进行运作，在实现物权转移的同时获得收益；“产业思维”的重点则在于系统分析产业链条的各个节点，找出关键环节和关键成功因素，通过系统运营构筑竞争优势以获取超过产业平均利润水平的回报。简言之，“贸易思维”的重点在于“运作”；“产业思维”的重点在于“运营”（即运作＋经营）。
（四）效果不同：“贸易思维”注重追求贸易机会，势必导致绩效波动性大，容易受制于整体经济周期和市场行情的更迭与变化，自身掌控能力有所欠缺。通过贸易运作通常能有效把握短线机会，实现可观的短线利益，但时而也会出现
“一年不开张，开张吃一年”、“头年赚、二年赔、最终赔”的现象；“产业思维”则锁定竞争优势，具有相对稳固的客户基础，能平滑宏观经济及市场行情的影响，经营业绩相对较为稳定，拥有一定的自我掌控能力。通过产业运营可以把握长线利益，实现持续、稳定成长。但必须客观承认的是，产业运营的利润积累速度较慢，难以把握一些短线的机会利益，需要稳扎稳打，不断夯实产业基础。
基于以上四点差异，也许很多人都会自然而然地认为，“贸易思维”与
“产业思维”处于不同的思维层面，二者相互对立、相互排斥，水火不相容。其实不然，它们完全可以有机融合在一起。
“贸易思维”与“产业思维”之间存在着融合的可能与必要。具体表现在：
（一）融合具备基础：“贸易思维”与“产业思维”存在一个共同的目标即追求价值、实现利润。对于利润的追逐直接构成了两种思维融合的基石，为二者融合提供了一个充分条件。
（二）融合已成趋势：在经济全球化的推动下，世界各国的产业整合力度持续加大、广度不断延伸、深度逐步拓展，不同领域的资本都纷纷以各种形式进军产业链的上中下游各个环节，延伸价值链条，以提升价值增值能力。越来越多的企业，无论是贸易企业，还是一些产业公司，都深刻意识到单纯地涉足产业链条中的某一个或几个环节如贸易或加工均存在着与生俱来且难以克服的弊端，唯有积极参与产业整合，“做强关键环节，做全产业链条”，才能补齐“短板”。在这一进程中，“贸易思维”与“产业思维”都被纳入到“全产业链”整体之中，“产业思维”会逐步贯穿并深入到包括贸易环节在内的产业链的每一个环节。同时，“贸易思维”历练出来的商务谈判理念、方法、技巧被频频应用并推动产业投资、并购、项目建设与运营，“贸易思维”随之逐步渗透并深入到产业链的其他各个环节。在这一不可逆转的客观趋势推动下，两种思维的融合无形之中具有了必要条件。
（三）融合的成功实践：在现代企业经营实践中，国际国内已经出现了很多两种思维成功融合的案例。仅世界500强企业中，就有多家是从专业外贸公司逐步演变为产业链前后向一体化转变的跨国公司。其中一个代表性的企业就是四大粮商之一的美国嘉吉（Cargill）公司，该公司从构建支持贸易业务高效运转的强大物流供应链入手，逐步进行产业经营并不断延伸产业链条，成功打造了全产业链。1865年，威廉·华莱士·嘉吉从经营艾奥瓦的康诺弗地区的粮食仓库、从事粮食贸易开始，先顺着铁路交通网不断加强自己的物流仓储能力，扩大贸易业务规模。随后，逐步从单纯的贸易业务向加工、种植、品牌消费品等环节延伸，现已成为全球性的大宗商品贸易、加工、运输和销售、风险管理的专业公司，经营范围涵盖农产品、食品、金融和工业产品及服务，在66个国家拥有10万名左右的员工，是世界上最大的私人控股公司、最大的动物营养品和农产品制造商。同时，众多产业型公司在其整合企业、打造全产业链的同时，也积极利用“贸易思维”构建与之相匹配的物流供应链。其中一个典型代表就是IBM公司。2006年，IBM结合自身的实践，提出了全球整合企业的理念，开始从硬件科学技术转向集中到提供咨询和收购企业重整服务，并在咨询、软件和技术服务的过程中,持续增强全球配送能力，进而成功地从硬件制造商转型为全球服务贸易商和系统解决方案提供商，有效应对了经济危机的冲击，在2009年交出了亮丽的财务答卷。嘉吉公司从贸易向产业成功转型和IBM公司从产业向服务（贸易）转型的实践，正是两种思维完全可以融合的有力佐证。
两种思维的融合就不可避免地需要每一方对彼此都进行一个客观的认识与评价，分析其各自的优缺点。在此基础上，吸收对方的优点，完善自身，并对自身进行大胆的扬弃，使二者有机融合，共同推动企业追求持久成长。
（一）融合的可能路径：要想两种思维真正融合且能为企业的战略推进提供有效支持，其可能路径似乎只能通过“以转型升级为战略目标的实际企业运作、经营”。如果没有实际的企业经营作为支撑，融合则是无源之水、无本之木。
（二）融合路径的可能模式：由于不同企业的历史起点不同，导致融合路径可能会走出相向而行的两个模式，即或者从专业性贸易公司向产业型企业转型，或者从产业型企业向系统解决方案提供商和服务贸易商转变。
支持前一种模式有效运转的核心在于逐步构建起与自身业务发展相匹配的产业基础，形成较为完整的产业链，在转型初期可以先从投资参股入手,但最终必须要逐步向投资控股、主导产业经营过渡。只有真正参与并主导产业经营，才能在实践中逐步形成自己专业的产业经营团队，熟悉产业经营的各个节点，进而才有能力驾驭整个产业链条；推动后一种模式有效运转的核心则在于先以自己的较为成熟的主营业务为切入点,利用较为完整的产业链条,以产品贸易为起点，逐步向原料贸易、服务贸易延伸,并重点在一些重要的物流节点建立物流供应链，展开与产业经营相匹配的贸易运作。
（三）融合路径的起点：要想使得两种思维能通过实际企业运营进行有机融合，则必须要将两种思维拉回到同一个起点。其实，在面对未来的全球经济竞争中，无论是专业贸易型公司还是产业型企业，只有那些真正能够贴近客户、了解客户需求及其变化，并能够真正为客户提供差异化的产品及系统解决方案的企业才能拥有稳固的行业地位，形成真正的核心竞争力。为此，融合路径的起点应该是将两种思维同时都回溯到客户的差异化需求及其变动这一原点，基于客户需求展开企业经营活动，并一切为了客户，通过采用各种合理的方式低成本地为客户提供产品及服务，与客户共同成长。不过，需要指出的是，要想将两种思维融合并同时回归到客户需求这一起点时，必须要确定“哪些是真正的客户”、“渠道与客户存在什么样的区别”。通常，由于长时间的贸易思维影响，经常会将经销商等同于客户，其实经销商应该只是企业的一种销售渠道，并不是真正意义上的客户，经销商的需求通常会或多或少屏蔽客户的真实需求。经销商也许更应将其打造成一个密不可分的物流供应支持系统。
（四）融合路径的关键环节：在“或者从专业性贸易公司向产业型企业转型，或者是从产业型企业向系统解决方案提供商和服务贸易商转型”的过程中，这些企业无一例外地都会重点关注并逐步全力打造、完善“源于贸易思维的物流供应链”和“源于产业思维的完整产业链”，这一点在经济全球化时代表现得淋漓尽致。只有那些真正同时具备了强大物流供应链和完整产业链的公司才有能力在全球进行产业整合并不断获得持续竞争优势，取得稳定成长的业绩。如当前ABCD四大粮商能成功控制巴西大豆产业的关键就在于其不仅拥有完整的大豆加工产业链条，更重要的是它们在巴西成功地构建了强大的仓储物流配送能力，能够低成本、便捷地将大豆或豆油等产品运送到世界各地。其实，这也是其他企业难以在巴西及其他市场与其分一杯羹的核心所在。尤其需要指出的是，在资源为王的时代特征日益凸显的今天，越来越多能够影响或控制上游资源的企业都是采取这一模式阻止新的进入者，并持续实现超额利润。可见，融合路径的关键环节就是逐步打造、完善“物流供应链”和“完整产业链”。
