企业踊跃并购是经济迅猛发展的必然产物，世界经济如此，中国经济也不例外。虽然一年前就有权威机构预测，全球并购潮流或将减速，但这一预言还是没能阻止中国企业并购的热潮，羽翼渐丰又谋求迅速做大做强的中国企业仍然踊跃跻身其中。
　　企业热衷并购的最主要冲动无非是为了谋求并购后的倍增效应，即在品牌、规模、效益等方面期盼能借助并购收获一块做大的美味蛋糕。但并购完成并不意味着并购成功。中国企业并购潮中并无坦途，并购有时就像一块冰冻的“三明治”，闻起来挺香却很难啃。中国企业仍在漫长的摸索中。

随着中国推进金融市场的改革和发展，中国经济正在迅速融入世界经济。银行、证券、保险行业都按照中国加入世贸组织时所做的承诺实现对外开放，中国资本市场正在走向全面对外开放。 　　这是香港市民在一家银行领取中国工商银行招股说明书和认购表(资料照片)。新华社发

增殖效应 蜂拥并购

　　刚刚过去的2007年，更多中国企业完成了跨国并购，其中引人注目的是：中国工商银行出资54.6亿美元收购南非标准银行20%的股权，国家开发银行入股英国巴克莱银行，中国民生银行3.2亿美元参股美国联合银行，以及中国移动收购巴基斯坦电信运营商巴科泰尔有限公司约89%在外发行的股份等。
　　在中国经济的热潮中，一批批羽翼渐丰的中国企业当有了资本扩张的冲动时，都选择并购作为迅速做大做强的有效途径。近年来，中国企业并购始终保持着踊跃的态势。前不久在北京举行的国际并购研讨洽谈会上，全球最大的专业咨询公司——普华永道用一份最新出炉的分析报告盘点了2007年中国企业并购的成绩单。这份报告显示，2007年中国国内并购市场发展迅速，前11个月，中国(包括香港、澳门)市场公开的并购交易金额达到800亿美元。不论从交易数量还是交易金额上，都较2005年和2006年有了很大增长。仅2007年前11月，国内并购交易数量较2006全年增长18%，较2005全年翻了一番；国内并购交易金额比2006年增长25%，同时也是2005年的三倍。
　　此项针对中国市场的并购统计不包括企业绿地投资和上市融资。
　　值得一提的是，2007年中国国内并购数量的迅猛增长，绝大部分来自于内资企业的并购。相比2006年全年，2007年前11个月，内资企业的并购交易金额增长了53%，达到506亿美元，其中金融、房地产以及重型制造业是交易最活跃的领域。
　　企业热衷于并购最朴素的初衷便是迅速做大做强，通过并购在规模、品牌、效益等方面实现增殖效应。

完成并购 未必成功

　　中山大学岭南学院教授陈硕坚称，衡量企业并购成败与否的一个关键尺度，是并购两年后企业的利润增减和股价升跌。但事实上，在中国企业蜂拥并购热潮中，大多数效果并不理想，尤其是海外并购案例，有权威调查显示，成功率仅为两到三成。
　　2007年中国企业海外并购交易活动仍然有限。据普华永道企业并购部合伙人谢韬介绍，过去五年里，中国企业海外并购金额规模增长了一倍，但大多数是参股，而且参股比例基本上在10%以下。
　　事实上，不仅是中国企业，全球并购案例也显示出同样的规律。1998-2000年全球掀起并购热潮时，美国波士顿咨询公司曾对300个并购案例分析后发现，其中61%的购方公司一年后减少了股东收益，其赢利率低于同行业平均水平4.3%。
　　据业内专家介绍，中国企业的并购之路并非坦途，存在着不少需要重视和考量的并购障碍。
　　一是资金关。跨国并购需要强有力的资金支持，然而目前我国企业的融资渠道受限较多，资本市场与金融机构也不发达。这也导致相当多企业在并购的门槛上便因对方高昂的出价望而却步了。
　　二是风险关。寻求买家的国外公司往往有一个共同点，即准备出售的部门都是亏损或者不赢利、非前沿领域、正在走下坡路的业务，甚至是想甩掉的包袱。然而，这些外国企业的品牌效应、市场渠道、技术核心还是散发出诱人的魅力，令中国企业忍不住并购的冲动。企业能否在并购过程中，对整个亏损风险进行精确计算并设计出必要的应对措施，对企业提出了更高的要求。
　　三是整合关。实现并购并不意味着并购成功，并购后，中外企业由于迥异的企业文化差异等，相互之间还存在一个整合、渗透、磨合的痛苦过程。如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验中国企业智慧和能力的一道难题。如中国人与外国人的思维差异制约着管理层的交流，中国本土企业内部治理结构存在诸多缺陷，与海外成熟企业治理结构相比差距很大，管理上要承担更大的风险等。
　　四是立足关。中国企业漂洋过海要想迅速立足下来，面对着许多生存环境难以逆料的变数，不仅要迅速熟悉适应当地的政策法律等，还要应对国外本土利益集团可能挑起的歧视和刁难。
　　五是汇率关。汇率问题是中国企业并购不得不考虑的一大风险。汇率水平提升一方面增强了我国企业对外投资的实力，同时也使企业以外币计价的海外子公司资产存量在以人民币计价的国内母公司账户上缩水。

准备充足 慎重而行

　　在经济全球化的背景下，国外跨国公司纷纷加速市场扩张，并在全球范围内进行资源调配，并购潮涌全球的同时也造就了一些成功并购的大公司。
　　通过并购实现增长的策略同样吸引着中国众多企业集聚而至，然而，由于实力和经验上的不足，中国企业并购实现成功着实不易。
　　业内专家建议，中国企业要融入并购潮，应做好充足准备，慎重而行。
　　——并购宜为战略动。
　　目前全球并购行为已不仅仅停留在业务层面，而是有着更深层次的战略考虑，依靠并购达到更多的目的。如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。
　　资本渐丰的中国企业，并购目的仍较单纯，也易显得盲动。如鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，但由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重；TCL并购阿尔卡特手机业务，由于整合乏力导致巨额亏损。专家们认为，企业并购宜从战略层面多些考虑，站在战略的高度进行并购设计。
　　——掌控实际控制权。
　　中国企业常常只注重股权比例数字上的胜出，却忽略了实际的控制权，从而逐步丧失话语权。借鉴跨国公司的成功经验，首先要求控股权，如果未获控股权，也应取得对核心技术、营销渠道、重要职位等要素的控制，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。
　　——文化整合是关键。
　　不管是内资并购还是海外并购，企业文化的整合都是在并购后整合过程中最困难的任务。这些文化差异会给双方的磨合带来诸多阻碍，整合难度将大幅增加。专家建议，要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会建立起一种兼容性的共同文化，而不是非此即彼地选择一种文化。与此同时，也要尽可能地保留国内企业在管理制度、企业文化等方面已具有的优质资源，并倡导其成为一种主导力量。　
　　——人员调配不容错。
　　纵观跨国公司并购成功的案例，其中一个重要因素在于对于人员调配的管理上，而这恰恰是中国企业在海外并购中屡遭失败的短腿。中国企业在这方面有很多失败的教训。人员始终是最大的变数，人员失控将使管理制度失效。因此如何加强对管理人员、特别是子公司高层的控制，是母公司必须解决的重要问题。专家认为，较为可靠而行之有效的做法，是企业加紧培养国际化管理人才，以便在并购后能够输出自己的管理团队，同时设计更为科学的公司治理以及子公司高层激励制度，尽可能淡化个人对于管理的影响。
　　——尽快实现本土化。
　　专家们认为，并购企业谁能尽快实现本土化，谁就能最快地在当地立足。中国企业的海外并购不应该是排他性的，只有融入当地经济的发展，实现所在国的本土化，才能为当地企业和政府所接受。只有这样，企业运转的外部障碍才能顺利得到排除，企业收购以后的发展也能得到相应的保障。