星巴克正在努力安排成熟市场的员工回到老家工作。 一看到星巴克将要开进湖北宜昌的消息，毛丹丹就决定要回去。
　　她是宜昌当地人，2009年在深圳加入了星巴克。“一直在等着这个机会回来。”毛丹丹说。
　　深圳的第一家星巴克在2002年就开业了，现在共有81家星巴克门店分布在那里。宜昌是一个位于湖北省西部的城市，市区人口刚过百万，星巴克在2014年才进入这座城市，目前只开设了两家门店。
　　宜昌的第3家星巴克将会在1月底开门营业，它位于宜昌的水悦城，目前还在装修。毛丹丹马上将成为这家门店的经理。
　　她所说的“机会”是星巴克在中国推行的一个叫“伙伴回家”的人才迁移计划。如果星巴克的门店开到自己的家乡，员工便可以提出回到家乡工作的请求。这家公司的内部信息网站上会定期更新最新门店开幕及伙伴招募的信息，员工可以根据自己的意愿申请调职。
　　星巴克将所有的雇员都称为“伙伴”，目前已经有约120名员工通过“伙伴回家”的渠道回到家乡门店。
　　这个计划上新出现的城市名字对大部分星巴克员工来说只会越来越陌生—宜昌、绵阳、临沂、衡阳、淄博、龙岩……这些“新一线”城市将是未来几年这家公司扩张的方向。
　　这也能够让更多像毛丹丹这样的星巴克员工获得回家机会。2014年9月初，毛丹丹递交了“伙伴回家”异地调职申请。3周后，她便穿着绿色围裙在宜昌大洋百货星巴克门店开始工作。开业初期，顾客在这家新店门口排队等候进店购买饮料。这样的情况在一线城市已经很难再见到了。
　　与毛丹丹从深圳回到宜昌类似，这家美国咖啡连锁品牌也开始更大规模地进入中国“新一线”城市。它的底气在于星巴克在中国市场的品牌积累以及“伙伴回家”提供的人才资源。
　　在星巴克全球CEO霍华德?舒尔茨制定的“5年规划”中，中国市场毫无意外地充当了其扩张策略中最重要的角色。按照他的计划，接下来每18个小时，就会有一家挂着绿色美人鱼招牌的星巴克咖啡店出现在中国，尤其是在“新一线”城市。
　　这一规划将于2019年前全部落实，到那时，中国星巴克门店的数量会超过3400家—现在这个数字是1500家。
　　毛丹丹们则成为了新兴市场真正的开拓者。
　　“这款咖啡豆叫做马拉维赛博农场珠粒咖啡，有香料味和柑橘味。它也是星巴克甄选系列中的一款豆子。”在门店不定期举办的“咖啡教室”上，毛丹丹会拿出一款自己喜欢的咖啡豆，向报名参加的宜昌顾客介绍咖啡豆及这家公司。
　　更多的介绍是在给客人点单时，譬如她会解释说咖啡机旁边黑板上的那句“Every shot 18 to 23”是指一杯浓缩咖啡被现磨出来的最佳时间。星巴克最早在进入这些城市时，曾遇到过顾客询问“你们这里有牛排吗？”的尴尬。
　　2005年，在进入中国市场6年后，星巴克就曾经进行过类似的扩张计划。由于当时品牌认知度在青岛、大连、沈阳等城市还没有完全建立，最终因业绩并不乐观而将重心再次转回一线城市。到2010年，星巴克的400家中国门店中有70%集中在北上广深。
　　“伙伴回家”的提出事实上早于星巴克目前这一轮向“新一线”城市扩张的阶段。虽然星巴克中国负责人力资源的副总裁余华反复称“伙伴回家”是根据员工需求而自然产生的项目，但也不难理解这其中多少带着些进入陌生市场和快速扩张时的紧张。
　　“不少大公司的人才计划中都有类似的方案，”人力资源咨询公司美世大中华区合伙人曹燕萍说，“比如有些公司要进入新一线城市，但是当地的人才相对一线城市较匮乏，就会考虑吸引家乡在当地的员工来支持在这些城市的扩张。”
　　你可以这样来理解星巴克到底需要多少人—一家标准的星巴克门店通常需要15至20名店员，及门店经理、副经理各1名，也就是说，它需要至少1.2万名店员来支持2014年800多家的开店计划。而这个数字在2015年会更加庞大，从招募到培训，也将花费更多的时间成？本。
　　更重要的是，不仅星巴克看到了这个原来只对茶饮料有好感的中国市场，其他咖啡连锁品牌也对这个挤满了中产阶级消费者的市场信心十足。它同样也需要富有经验的咖啡人才—这个市场上大家在抢夺的可不只是消费者。
　　根据商业地产服务机构睿意德的统计数据，仅仅在成都，咖啡陪你等韩系连锁咖啡店也已经开出24家，而星巴克在那里的门店数是61家。
　　“‘伙伴回家’给我们带来一些优势，”余华告诉《第一财经周刊》，“回到家乡的伙伴带着已经学到的星巴克经验，可以更好带动新伙伴。”
　　星巴克给“回家”伙伴的一个诱人条件是部分员工可在回到家乡后直接获得职位的晋升，同时有更多的机会承担起新店开幕的工作。余华对这种安排的解释是这些人拥有更多的星巴克门店零售管理经验。
　　吴明兰在2014年参与了星巴克在成都IFS国际金融中心的两家门店开业。她是“伙伴回家”项目初级阶段最早的几名参与者之一，在2008年年末就申请从广东东莞回到家乡成都。
　　在筹备一家新店时，吴明兰需要负责的事情包括了伙伴团队组建、店铺陈列以及原料订购。其中每一个环节都会影响到门店开设进度。这也就是星巴克需要毛丹丹和吴明兰这些人回到家乡的原因之一，他们的经验能够保证那个听上去有点夸张的开店节奏。
　　管理经验也在开店过程中被传递。一家星巴克新店开出2至3个月以后，客流通常会下降10%至20%，这会直接影响到食品订货。“怎么样合理订货，不会过多也不会过少，这是伙伴需要弄明白的，”吴明兰说，“我们有后台销售数据可以看到食品的销售数量，通过这个数字调整订货数量，这样才能够比较灵活。”
　　作为店长，她会指派一名员工在一段时间内负责食品订货，如果出现误差，吴明兰会告诉他们一些销量的预判经验及借鉴近期销售数据的方式。这是她从10年前在东莞星巴克工作起就不断积累的经验。
　　从星巴克员工在“伙伴回家”计划中的迁移路径，你也可以看到它对新一线城市的计划和偏重，绝大多数“伙伴”都是从沿海城市调职到中西部地区的内陆城市。在120名回家员工当中，有59名落定西南和华中地区。以成都为例，7名星巴克员工在2014年分别从北京、深圳和厦门等城市回到家乡。
　　眼下这家开店速度不断加快的公司，也在通过缩短咖啡的制作时间和出售食品来增加单店业绩，从而获得更高的商业回报。在这种一切求快的氛围中，这120名来自成熟市场的员工还能在服务和品牌形象上维持一定的星巴克水准。
　　“对星巴克非常熟悉的员工对我们来说有很大帮助，他们自己已经形成管理方式，回到家乡之后不需要再重复进行培训。”余华说。
　　星巴克不会根据具体门店进行员工招募，而是按照城市进行。每个月星巴克中国总部都会为接下来一段时间做人才预测—参照新店的数量预估需要新招的伙伴数目，并列入人才计划里。
　　当地招募来的新伙伴会被安排到已有的门店进行培训及运营管理，等到新店开幕前期，再由毛丹丹或吴明兰这样的资深星巴克员工进行团队组建及管理培训。这种做法可以保证在新门店开设时及时提供相对成熟的员工。这在快速扩张的“新一线”城市同样适？用。
　　从数据上看，跟着星巴克“回家”的伙伴还在不断增多，但这显然并不足以跟上它在中国的开店速度。
　　当“回家”的伙伴不够用的时候，星巴克目前依然还需要时不时地将“新一线”的员工直接派到一线城市去进修，以此来补充经验传承上的不足。
　　成都远洋太古里旗舰店的门店副经理李爽就已经先后去了两次北京，分别到北京嘉里中心和三里屯的两家旗舰店进行体验学习。“我们也不知道旗舰店究竟该是什么样的，如何运营。我们自己很好奇。”李爽说。
　　她所在的这家旗舰店内，员工全都是穿着黑围裙的“咖啡大师”，这是一个需要通过星巴克内部考核才能获得的认证。但即便如此，运营经验在这里也仍是稀缺资源。
　　“我们肯定不能够把成熟市场的伙伴全都搬去新市场，也得直接招募当地的伙伴，这需要一个更整体的对策。”余华说。
　　“回家”暂时对李爽还不具有吸引力。她来自哈尔滨，2012年加入成都星巴克后就打算留下来。“前几天区域经理还问我要不要回哈尔滨的星巴克，我拒绝了，”她说，“也没有因为什么，就是喜欢这个城市。”