5月31日，在经过股东会、董事会的相关程序后，深圳的地标性建筑之一、位于深圳深南大道7088号的招商银行大厦，迎来了该行第三任行长——年仅47岁的田惠宇。
时移世易，26年前那家偏居深圳蛇口的小银行，如今已发展成为全国第六大商业银行，占据股份行的头把交椅。
然而，对于马蔚华的继任者田惠宇而言，更好的基础不仅代表着更高的起点，也意味着更大的压力。在5月31日股东大会现场，面对股东抛出“高位接盘”的犀利问题，初次亮相的田惠宇表示，自己曾有过“高位接盘”的经历，而此次接过“盘”后要继续按照“深化管理变革，加快二次转型”的要求，推进招行的战略转型。
近年来，随着利率市场化的推进和金融脱媒的加剧，商业银行利润高增长的“黄金时代”已经难以再现。而与此同时，股份行的排位已经发生变化，民生银行、兴业银行等一批凭借特色化发展路径而迅速崛起的股份行正在奋起直追。
在外部环境和中小银行竞争格局发生剧变的当下，招行如何能在巩固既有优势地位的同时，寻找到新的突破点？尽管新行长尚未“亮剑”，但可以预见的是，这位新行长的招行保“位”战将是一场硬仗。
新老接替
从5月初田惠宇“空降”招行接任党委书记一职到股东大会首次正式亮相，这位新行长逐渐揭开了他的神秘面纱。在过去20多天里，招行的大多数员工还是从新闻报道里认识他的。
对于新行长的到任，多名接受《第一财经日报》采访的招行人士都用了“既满怀期待又惴惴不安”来形容。毕竟，在员工平均年纪刚过30岁的招行，大多数人还是头一次经历更换“大家长”。
傅育宁表示，招行选中田惠宇主要看中三点：有良好的中外教育背景、长期在银行系统工作，及其在商业银行与非商业银行的工作经验。
从五大行的众多副行长、总监中脱颖而出的田惠宇被傅育宁评价为“有扭转局面的魄力”。而他在建行负责零售业务的经历，与招行发展零售业务的方向相契合也是其中选的主要原因之一。
事实上，当下的招行要面临新老接替的不只是行长一职。
傅育宁在股东大会上表示，接下来招行董事会在充分考虑行长班子其他成员的特点，适合发挥他们各自优势，做到优势互补的情况下，对原有班子进行适当调整。
“新老班子交替和新老行长交替都是我们通盘考虑的问题。”
傅育宁表示，无论从工作安排还是考核、薪酬激励上，招行董事会都会做出适当的安排和调整。
某资深银行业分析师认为，与其他银行有很大的不同，招行从创立至今只经历过两任行长，创行行长王世桢在职12年，马蔚华在职近15年，任职时间都比较长，管理团队也相对比较稳定。
“此番新班子的调整可能会给招行上下带来不小的震动。”上述分析师表示，从组建新班子到带领“大象”起舞，这位年轻的行长将面临不小的考验和压力。
高位接盘
招行提供的资料显示，从1999年马蔚华接掌招行至今年一季度末，招行资产总额、自营存款、自营贷款、营业净收入都增长了超过或接近25倍，年复合增长率在25%左右，净利润则增长了近30倍，年复合增长率超过27%。同时，招行的网点数量和员工数量分别增长了5.8倍和7.5倍；网均、人均利润分别增长了7.5倍和5.8倍，股东权益增长了近26倍，年复合增长率近26%，成本收入比则降低了15个多百分点；不良率从最高时的20%下降至0.66%。
在这15年间，招行不仅通过多次成功的战略转型奠定了其“零售银行”的市场地位，同时也在发展中逐步形成了其创新与进取的独特个性。
如果说招行的前两任行长把招行从小孩“抚养”成了巨人，那么田惠宇所面临的考验就是如何令巨人继续保持生长的活力。“高位接盘”的压力不可谓不大。
事实上，这个高位不仅是指招行发展的高点，更是中国银行业发展的高点。田惠宇要面临的不仅有同业的追赶，还有利率市场化和金融脱媒加剧所带来的外部环境的剧变。
2006年末，按照股份行总资产排序前五名依次是招行、民生银行、中信银行、浦发银行和兴业银行，当时的招行遥遥领先于其他股份行。到了2012年底，这个排序变成了：招行、兴业银行、浦发银行、民生银行和中信银行，而此时招行的绝对优势正在逐渐减弱。
“经过这几年的发展，招行已经奠定了很好基础，尤其是零售业务令其在负债端有优势，其他银行要想真正超越它还是很难的。”上述资深银行业分析师如是表示。
但她认为，未来银行“排位战”的关键在于资产端的角逐。尽管招行构建的新“大零售”版图已逐步成型，即让小微贷款、财富管理、消费金融成为撬动零售业务发展的三大新引擎，但因为其他银行的改革力度也很强，要稳定住优势并非易事。
傅育宁表示，马行长留下了一个非常具有挑战性的工作，对任何接任者来说都很有挑战性。把招商银行优秀的企业经营理念、文化发扬光大，是未来接任者田惠宇面对的任务。
推进改革
“中国金融业的生态环境已经并正在发生深远的变化，过去传统商业银行的经营模式已经难以为继。战略转型不是转不转，而是怎么转的问题。”田惠宇在股东大会上说。
招行历史上曾经历过多次成功的战略转型，业内人士曾将其总结为“三化两转”。“三化”即业务网络化、资本市场化、管理国际化；“两转”是指2004年和2009年先后提出的两次转型。
其中，2009年提出的以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控为主要目标的“二次转型”则刚刚棋至中盘。在傅育宁看来，正在进行的以客户为中心的“流程再造”已经进入关键时候。
对于如何带领招行进行战略转型的问题，田惠宇表示，接过“盘”后要继续按照“深化管理变革，加快二次转型”的要求来做，但具体的方案尚待深入调研后再行提出。
他表示，“流程再造”是一个系统工程，涉及到银行管理的方方面面，田惠宇提出了着手招行“流程再造”的三大原则：
一是以客户为中心。二是优化后的流程使组织身轻如燕，而不是越高越庞大、臃肿。三是实事求是地考虑制约招行的科技实力、战略定位，以及员工的专业水平和职业素养等因素，“包括对改革的承受能力”。
与此同时，对于同业银行在高层换届后相继推出的组织架构调整，田惠宇表示：“我也关注到其他兄弟银行在组织架构、流程优化上的改革。但改革不能"言必称希腊"盲目模仿，一定要因地制宜，没有最好的只有最适合的。”
此外，招行一直以来在网点布局上的“短板”有望在田惠宇上任后得到修复。
截至去年末，招行在全国110余个城市设有99家分行及853家支行，2家分行级专营机构，1家代表处，加上境外机构共961家分支机构。而四大行的网点数量均超过1万家。
傅育宁表示，这是新行长班子值得思考的问题，而田惠宇5月初进入招行后，与银监会第一次谈话的主要内容之一就是适当地扩大招商银行的分支机构。