你很难找到现在还有哪本管理书籍能够提出新鲜的观点。也许这就是为什么试图推动变革的人纷纷转而寻求非常规来源，以改善其领导力。海豹特种部队、大厨，当然还有体育教练，纷纷带着建议类畅销书粉墨登场。
　　连音乐家都来凑热闹。波士顿交响乐团指挥本·赞德向其追随者奉献了《概率的艺术》一书；指挥家罗杰·尼尔伦伯格在他的《音乐大师：关于通过倾听进行领导的惊人故事》一书中“教企业高管们如何将一家公司变成一首悦耳的交响乐。”美国《出版人周刊》这样写道。
　　另一位想讲述有益管理经历的乐团指挥是艾伦·吉尔伯特，他是纽约交响乐团的音乐总监。他不仅在这个压力很大的市场中管理着一支庞大和富有创造力的团队，而且在他年纪更轻的时候还得效仿伯恩斯坦和马勒这样的音乐界传奇人物。所以，当他44岁获得乐团音乐总监这项任命时，很多人都“大吃一惊”。任职一年后，吉尔伯特就赢得了评论家的赞许，这要归功于他在管理为他演奏的106位音乐家时采取的一些方法。他是怎么做的呢？
　　在指挥乐团演奏一首曲子时，吉尔伯特对于从音量到节奏的掌握都有自己的想法。然而，他的乐手们和许多指挥都合作过，在演奏脍炙人口的经典曲目方面有丰富的经验。
　　“如果不利用这些经验，那我就是傻子，”他说。吉尔伯特开口向乐手们求助，从而获得了他们的支持。他和资深乐手及各组组长会面，表示“这正是接下来这段时间我想从你那个组听到的东西，你能不能当我的向导？”这让乐手有了主人翁意识和责任感，同时，吉尔伯特“播下了种子”，获得了他想要的效果。
　　吉尔伯特十分谨慎，避免让人感觉他是在将自己的意志强加于人。当然，他对演奏日程和人员方面的选择或决定可能会让人不高兴，但他解释说，他自己只是在做认为“对音乐或乐团有益的事，而不是为了个人的满足感”。这是一种微妙的平衡，因为吉尔伯特知道，聘用他就是要为乐队打上自己的标记。但是他说，“最好的指挥状态就是所有的乐手都觉得自己能够表达对音乐的见解。”
　　一直以来，指挥与乐队互相之间都习惯保持一定的距离。事实上，吉尔伯特的许多乐手在他到来之前从未进过音乐总监的办公室。
　　但吉尔伯特不同。一部分原因是，由于他父母是乐团的乐手，所以他在很小的时候就认识了乐团中的一些人。不过，他还是积极地努力变得比他的前任更有亲和力：“我的确认为，真正让乐手知道你认识他们，与他们有共鸣并信任他们，才可能激发他们更大的潜能。”
　　例如，吉尔伯特会和他的乐手们坐在一起演奏。在某一个演出季，他拉中提琴，和乐团成员一起演奏了六重奏曲，他还计划再次和乐手们共同演奏室内乐。业余时间里，他向乐手们敞开自家大门，邀请他们来家里参加家宴派对。
　　是的，这是老生常谈，但这一做法在吉尔伯特从事的这种职业中却很少被付诸实践。2009年，在吉尔伯特作为纽约交响乐团音乐总监正式开始第一个演出季之前，他在纽约市五个行政区内的所有公园演奏会上担任指挥——这对纽约交响乐团历任音乐总监来说都是第一次。吉尔伯特还在过去两个演出季担任了年度校园演奏会的指挥，并在朱利亚音乐学院授课。
　　古典音乐向来以严肃著称，因此，吉尔伯特发掘了更为随意(和现代)的交流方式，以增加自己的亲和力。去年，他答应参与在YouTube网站发布的一系列风格轻松的视频，为即将到来的一场演奏会做宣传。在公园的演奏会上，他让观众通过短信选出返场曲目。
　　吉尔伯特甚至还上Twitter(他的用户名为GilbertConducts)，而且他在美国音乐网站上的博客还为大家提供了这位音乐总监的幕后生活故事。
　　吉尔伯特表示，有抱负的指挥应该学习运营的各个方面，换句话说，就是了解从事营销的人是怎么挣工资的。
　　他运用了自己在业务方面的一点经验。他曾经在克利夫兰管弦乐团担任了3年的助理指挥，在哈佛大学筹办演奏会时，他喜欢负责市场营销及把作品搬上舞台涉及的后勤工作。与前任比较，吉尔伯特在更大程度上参与了机构的各种决定。
　　有人问，你为什么要费那么多时间准备营销材料？你没有更合适的事干了吗？吉尔伯特表示，宣传小册子这种东西对观众的预期影响很大。他补充道：“这些最终都会渗透到作品中。”