《变革为何这样难》

    (美)罗伯特·凯根、丽莎·拉斯考·拉海　著

    中国人民大学出版社　2010年3月

　　“变革免疫”之说

　　“不变革，就灭亡！”对企业而言，要想基业长青、永续发展，唯有变革才是不二之选。但问题是，没有多少企业能获得成功，它们的处境很尴尬，“不革新等死，一革新找死，乱革新早死”，所以相对而言，最安全的选择还是——慢慢来。
　　这可能也是大多数组织管理者的惯性思维。他们内心虽渴望创造成就，但又害怕失败，恐惧因改变带来的不适应等。在作者罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海看来，这叫“变革免疫”。他们曾在2001年出版的《我们如何才能改变我们的工作》一书中，首次提出这个概念。明确指出，为什么组织管理者往往知道应该进行并且非常想去进行的目标，最后多不了了之、草率收场，原因无他，是潜意识在作祟。
　　如今，凯根和拉海再度联手，就“如何将变革进行到底”给出了方法论上的建议。对于新作《变革为何这样难》，他们希冀建造成功的“学习平台”，从当初的诊断免疫转而克服免疫，帮助人们获得非常细致的提高和变革。因为之前有《我们如何才能改变我们的工作》一书的理论铺垫，还有凯根个人的几本相关著作，如《发展的自我》、《超越我们的头脑》，这使得他们在写作《变革为何这样难》时更加驾轻就熟，而且在观点建构上也更加得心应手。

　　“发展的姿态”需具备7种品质

　　在书中，他们提出为了实现真正的变革和发展，领导者必须采取发展的姿态。所谓“发展的姿态”意味着需要具备以下7种关键的品质：第一，它承认存在“青春期之后的生命力”，成年期也是持续成长和发展的阶段；第二，它认同技术性事务和适应性事务之间的显著区别；第三，它认可并培养个人的内在成长动机；第四，它假设意识模式的变革并非一蹴而就，进度也不会平衡；第五，它认为意识模式塑造了思维和感觉，因此意识模式的变革需要涉及头脑和心智两个方面；第六，它认为单独的意识模式变革或行为变革都不会引起彻底改变，但是为了引起对方变革，必须采用每一种方式；第七，人们在改变固有的意识时需要冒各种风险，它为人们提供了安全感。
　　关于变革之难，有一小段子。当年，《第五项修炼》的作者彼得·圣吉造访管理大师彼得·德鲁克，两位管理名家就变革议题展开了一场精湛的讨论。彼得·圣吉问：“为什么变革这么难？”德鲁克一针见血地指出：“我们无法管理变革，也不能仅仅只是应对变革，而是必须领先变革。”德鲁克的意思是说，每一个组织在变化中，首先必须要接受变革的事实；其次要创造组织对变革的接受力。更重要的是，组织必须进行“有系统地舍弃”。
　　然而，舍弃毕竟是困难的。就像凯根和拉海在《变革为何这样难》中提到的那样，对组织领导者来说，变革意味着有太多的不确定性，有太多的不可预知的风险，同时，还得舍弃已有的成为某种路径依赖的做事方式和思考方法。那么究竟在什么时候要进行凯根和拉海所谓的“变革免疫”以及德鲁克所称的“有系统地舍弃”呢？对于这个问题，该书并没有专门论述，不过倒留给了我们思考的余地。

　　寻求变革的最好时机

　　当年，通用的杰克·韦尔奇上任之初，即积极推行变革，他把目标定位由追求“规模大”改为创造“价值高”。同时，韦尔奇摆脱了“亡羊补牢”的传统思维，取而代之的是“未雨绸缪”的领先变革做法。韦尔奇还奉行“不是第一、就是第二”的经营理念，提出企业的产品与服务在市场上若非数一数二，就没有经营下去的必要，因为其在全球市场上必然缺乏竞争力。因此，除了保留通用最具价值的核心事业外，其余的韦尔奇一律进行清理、关闭或出售。韦尔奇颠覆性的变革方式最终让他得到了“中子杰克”的称号。
　　韦尔奇说过一句话，大意是“我不是个纵火狂，我只是站在观测台上，看见了袅袅上升的浓烟”，其实他点到了何时需要变革的问题。当组织内部从冒出丁点浓烟，继而形成星火，再到燃起火花，转成烈焰，直至焚烧殆尽，这进程通常会持续一段为时不短的时间。但真到了大火呈燎原之势的时候，变革已经为时晚矣。所以，正确的变革应当在组织内悄无声息冒出烟之时，也许就是企业正快速成长、产品大卖、景气大好之际。可以想象，此时没有多少人会察觉到变革、创新的需要，而这就回到了《变革为何这样难》所探讨的主旨。
　　是否能在适当的时机，就察觉变革的需要，领先变革？是否能突破组织中与成员间的各种抗拒与反弹而坚持下去？没错，变革说来容易，做起来真的很难。