“一个企业要想做百年老店，要想可持续发展，必须做到‘均衡’二字。” 　　——江苏移动董事长、总经理 王建

　　随着3G发牌以及随后一系列的整合，越来越惨烈的竞争和越来越低落的利润率开始困扰三大移动运营商，加上金融危机肆虐的影响，中国移动、中国电信的收入、利润增速等均有明显下滑。但值得探究的是，在2009年，江苏移动运营收入成功实现两位数增长，客户市场份额比上年提高3个百分点，收入份额增长1.6个百分点——

　　曾常被炮轰“暴利”“垄断”“竞争不充分”的中国移动通信行业，正经历一场异常艰难的变局。
　　记者近日赴中国移动通信集团江苏有限公司(以下简称“江苏移动”)调研时感到，以创新、精细、均衡为三大支点的企业发展理念与实践，使江苏移动经营发展逆势上扬，真正做到了“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”。

　　两位数速度逆市增长——市场份额不降反升

　　从1992年12月江苏第一部模拟移动电话开通，到2003年初客户突破1000万人，江苏移动用了10年多一点的时间。然后只用三年时间，2006年7月江苏移动客户总数突破2000万。江苏移动董事长、总经理王建当时表示，江苏移动用户再翻番发展到4000万可能要4年时间，也就是要到2010年。但实际上2008年江苏移动就实现了这个目标。当2008年全球金融海啸来袭时，2009年还能保持上述势头吗？
　　2009年，江苏移动客户总数超过4500万，运营收入成功实现两位数增长。王建告诉记者：“江苏移动这一逆势大幅增长并不是偶然的，良好的经济环境和自身过硬的综合实力，使江苏移动‘一遇风云便化龙’。”
　　王建认为，这一方面离不开江苏经济在金融危机中的良好表现。“在江苏经济发展中，政府主导作用发挥得比较好，省内大企业多是带有一定公有成分的经济体，企业抗风险能力和责任意识相对较强。”
　　另一方面，江苏移动一直把自己看成一个在市场竞争环境下的主体，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”，不遗余力提升内在能力。
　　“如果说过去的发展是机会获利时期，江苏移动得益于市场先行者的机遇和竞争不充分的话，那么这几年江苏移动的快速发展则是得益于企业内在能力的不断提升，江苏移动现在的领先来自于能力获胜。”王建说。据了解，江苏移动公司创新能力、运营能力、管理能力、综合能力等主要指标均排在全国前列。
　　1月22日，工信部电信研究院牵头制订的号码可携带技术方案已通过论证，目前几大电信运营商已开始进行网络改造，带号转网三原则已确定。将来，3G手机用户在三大运营商间不用换号就可自由“跳槽”。
　　如何看待移动通信市场愈演愈烈的竞争？谈及这一问题，王建显得坦然、自信——拥抱竞争、感谢对手。王建说：“我们不畏惧竞争，反而觉得自己现在的工作比以前更有意义。因为竞争提升了我们企业的内在能力，进而提升了综合竞争实力。”
　　事实上，2009年江苏移动的市场份额不降反升，客户市场份额比上年提高3个百分点，收入份额增长1.6个百分点。

　　发票三联变单联节省数千万——让绩效踩在创新的肩膀上

　　很多中国企业发展到一定阶段，都会经历从“拿来主义”到自主创新的一次蜕变。所谓“若无新变，不能代雄”，江苏移动也不例外。
　　“比如说，中国移动从技术上‘拿来‘的手机短信业务，在国外从没有成过气候，但在中国却做出了相当大的规模和效益，目前仅江苏省每天短信就有2亿多条。而且，除了大网上的彩信、短信以外，其他与短信相关的增值业务在国外也是没有的。如今，我们完全可以把这些创新的业务输出到国外。”王建说。
　　王建的底气，正来自于江苏移动走在集团前列的创新能力。“有的企业创新是为了评奖，花钱请咨询公司来做创新课题，评完奖了拉倒。而我们的创新是为了解决运营和生产过程中存在的问题，而且具体点上的创新，还要复制到全省，为整个公司带来效益。可以说，没有效益的创新，我们不干。”
　　有一个小例子很能说明问题。此前，中国移动所有营业厅发票一直是三联、双联发票。为推行低碳经济、节约成本，江苏移动尝试推行单联发票。在税务部门的支持下，单联发票首先在镇江试点，取得实效后2009年推行到全省。这一小小的创新，使江苏移动每年仅纸张费用就节省数千万元。

　　通过给客户省钱来挣钱——让标准生于精细的摇篮中

　　“到我们的营业厅，让服务人员通过江苏移动的精分客户系统一分析，就能知道你的消费特征，并由此计算出哪一种套餐最适合你。这套系统还能算出，用推荐的套餐能帮你每月省多少钱。”王建的这番话引起了记者的兴趣。
　　这样的精分客户系统和精细化设计套餐，就是江苏移动精细化营销的结果。“精细化”是江苏移动制胜的又一法宝。提及这一点时，王建脸上并无自得之色，倒有深邃之意。他在带领一个企业从创业期走入成长期的路上，为“进德修业”，不断做精做细，可谓“终日乾乾，反复道也”。
　　“管理精细化历来是江浙一带的地域文化特色，这一特色若在市场竞争中得以有效发挥运用，将转化为巨大优势。”王建说。事实上，江苏移动的精细化管理，不仅在整个中国移动集团中处于领先地位，其很多标准更上升为集团标准，比如客户服务中心10086，集团公司的许多软件管理版本都由江苏移动先行开发、试点、改进，待运行规范后再向全国推广。目前，江苏移动客服中心已然成为集团的试点基地。
　　在以前市场竞争不充分时，常有人抱怨，移动的套餐就是用来“套”客户的。而随着充分竞争的来临，电信运营商的市场营销行为，已经到了必须以客户利益为中心的时代。王建将之概括为一句看似矛盾、实则辩证的话——企业要通过给客户省钱来挣钱。

　　做全能冠军不做单项冠军——让均衡成为管理的最高境界

　　古语有云：动静有常，刚柔断矣。任何事物的发展都有其规律，超出常规的大起和大落不利于事物的发展。对企业发展而言，亦是如此。
　　王建告诉记者，“一个企业要想做百年老店，要想可持续发展，必须做到‘均衡’二字。均衡发展是管理的最高境界，也是江苏移动孜孜以求的理想状态。”
　　所谓均衡，在王建看来，首先是企业整体发展在不同年度之间要保持平衡，不能大起大落，更不能透支未来以实现眼前的高速增长。
　　其次，考核企业发展的众多指标，也应均衡发展。在某一时间段，将某一指标做到最好并非难事，即使做到也没有太大意义；只有所有指标都做到比较好，企业才能健康、可持续地发展。
　　正是基于这样的认识，在采访中王建一再强调，江苏移动要做“全能冠军”，而不是“单项冠军”。由于江苏移动注重通盘考虑各项工作，有效减少企业生命起伏的频率，近年来主要运营指标实现了持续、协调增长。
　　在均衡推进理念的引导下，江苏移动着力于四个维度：一是按区域均衡推进。根据苏南、苏北经济差异化特点，正确定位其所处的不同发展阶段，明确各自发展重点，实行梯次开发，因地制宜地优化资源配置。二是按市场均衡推进。促进大众、集团、家庭三大市场协同发展，确保新增与存量市场政策协同，有效开发未来聚合服务市场。三是按业务均衡推进。话音业务继续挖掘“新客户、新话务、新业务”潜力，增值业务进一步提升健康度，确保量质并重，集团业务和互联网业务则加速推进。四是按品牌均衡推进。既要实现个人市场三大客户品牌的合理区隔，也要尽快建立优质的集团和家庭市场品牌，将10086、12580等逐步打造成知名度高、美誉度好的服务品牌。