2009年6月30日，河南煤业化工集团与洛阳市政府签订合作框架协议，全力推动新洛轴工程建设，打造国内第一、世界一流的轴承制造企业。

    尽管全球金融危机的影响还未消退，而浴火重生的洛轴公司(前身为1954年兴建的洛阳轴承集团，因濒临破产2004年底由河南永城煤业集团兼并重组)仍保持强劲的发展势头，今年前8个月实现营销收入26亿元，同比增长11%；实现利润6600万元，同比增长33%。而重组后4年来，洛轴一直以30%以上速度增长。洛轴老厂长、原河南省政协主席阎济民说，洛轴已经实现了脱胎换骨的变化，引进永煤先进经营管理理念，为老国企持续健康发展带来强大动力。
    永煤集团原是河南省属第二亏损大户，资产负债率98%，在董事长、党委书记陈雪枫的带领下，短短几年时间，由濒临倒闭发展成为省属企业利润第一大户，增长最快、效益最好。而洛轴集团被永煤重组后快速增长，也向人们传递一个信息，不论有着辉煌历史的大型国企，还是新兴企业，在相同的政策体制环境下，先进的经营管理理念、卓越的文化软实力，将是企业持续健康发展的制胜法宝。
    2008年底，河南省再出大手笔，将河南永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、省煤气集团、中原大化公司5家省管企业强强联合，重组为河南煤业化工集团，由陈雪枫出任董事长、党委书记。该公司逆境而生，逆势而上，运行仅半年就显示出勃勃生机，资产总额超过千亿元，比重组时增加了近300亿元；利润近30亿元，以占全省省管企业1/3的资产比例，贡献了占70%的利润。洛轴重组成功无疑为河南煤业化工集团提供了参考借鉴。

    “煤黑子”玩转“轴承老大”

    作为我国“一五”期间国家投资兴建的156家重点工程之一，洛轴与哈轴、瓦轴一起被称为我国三大轴承基地，创造了LYC新中国轴承行业的名牌。洛轴曾连续7年进入中国最大500家工业企业之列，是轴承行业惟一进入国家120家试点集团的企业。
    上个世纪90年代中后期，洛轴内部管理粗放、债台高筑等各种问题逐渐显现，导致生产经营大幅滑坡，经济效益每况愈下。截至2004年，拥有2.7万人的洛轴，全年销售收入只有10亿元，10年没有给员工涨工资，绝大多数工人月均收入维持在四五百元的水平，企业欠职工养老金上亿元，欠住房公积金和工资近亿元，实际已资不抵债，濒临破产边缘。
    2004年12月，在河南省委、省政府的协调下，河南永煤集团与洛轴进行战略合作，由永煤控股成立洛阳LYC轴承有限公司。新洛轴积极运用永煤先进的经营管理理念，大胆进行体制和机制创新，企业活力和职工潜能得到极大释放，企业一年一个新台阶。2005年洛轴实现营销收入18.6亿元，利润3700万元，职工收入14760元，各项指标均创历史最好水平。2008年洛轴营销收入实现41亿元，同比增长54%；利润超过1亿元，同比增长330%；职工年收入21670元，同比增长30%，是重组前的近3倍。产销增幅跃居国内同行业第一，公司连续4年被认定为“中国轴承制造行业排头兵企业”。
    在兼并重组之初，社会各界包括洛轴内部的许多人都持怀疑和观望态度，永煤是偏居豫东一隅、靠挖煤卖煤起家的年轻“煤黑子”，洛轴是有50多年光荣历史的共和国长子，是“轴承大佬”；隔行如隔山，永煤重组的结局极可能是人走钱留，灰溜溜收场。陈雪枫说，隔行如隔山，但隔行不隔理，用市场化的先进管理经营理念，能做好煤炭企业，同样能做好装备制造业。河南省和中国轴承业协会领导也都对“煤黑子”玩转“轴承老大”深表赞赏和惊叹。

具有自主知识产权的亚洲最大、最重的球面滚子轴承。

河南煤业化工集团LYC自主生产的亚洲最大轴承。 资料照片

    企业常胜之道在于文化软实力

    洛轴031轴承厂主要任务是军工生产，洛轴总经理助理兼厂长贾峰一，去年3月就任031轴承厂厂长。他自1986年大学毕业后一直在洛轴工作，经历了洛轴的辉煌、低谷和重焕生机。
    “我们一直在思考，永煤派驻洛轴的最多不超过20人，现在只剩下几个人，而且主要精力在总部。洛轴还是原来的老员工且人员不到原来的一半，厂房和设备也基本是原来的，营销收入和利润却大幅增长，根本的原因是什么？”贾峰一对记者说“核心还是植入了永煤的文化软实力，是先进理念、严格管理和科学机制发挥了作用。”
    贾峰一说，永煤的“用心做事，追求卓越”的理念，“企业当家，事业当命”的行为准则，说起来普通，做起来实在，执行起来认真，有一整套机制保障。洛轴过去并不缺好的思想，比如曾经提出的“扶优扶强”“分灶吃饭”“分兵突围“内部市场化”等，在当时也都比较先进，但关键是没有落到实处，管理太松，执行太软。他接手时031厂每月产值900万元，尽管还是老人老设备，但思想变了，效率高了，今年已挖潜到每月1100万元。
    洛轴被永煤重组后，及时把永煤的文化价值理念与洛轴“信得过”精神相融合，对管理体制、营销体制、物资供应体制、生产组织方式、质量保证体系、员工薪酬体系、用人机制、产品开发体系都进行了全新的改革和创新。
    在管理上，采取三集中(集中采购、集中储备、集中资金)和“五统一”(统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理)的管理模式，一改过去各自为战，标准不一，效率不高，损耗过大的情况。
    在销售上，过去各个地方的销售子公司是独立法人，随意降价，乱赊货款，2004年的10亿应收货款只有2亿元具备清收条件。现在全部将销售子公司改为销售代表处，代表处只负责开发市场、回款和催收，而客户价值、产品定价、风险评定、资源配置、风险处理等都有整套体系，由总部研究决定。过去洛轴每月回款只有七八千万元，现在翻了一番，最高达1.7亿元，连创历史纪录，确保了充足现金流。
    在产品开发上，洛轴一方面重点抓住特大型、矿山冶金、汽车轴承等主导产品，使重点主导产品的产值达到产出总量的70%以上。同时又围绕风电、铁路、军工等热销产品，集中力量攻关，为扩大市场份额，保持公司效益稳定增长创造了有利条件。总投资25亿元的“新洛轴工程”，重点发展市场前景广阔的风力发电轴承、精密轴承、汽车专用轴承和高速铁路及轨道车辆轴承等高精尖产品。工程全部建成达产后，将新增销售收入约70亿元。
    陈雪枫说，重组洛轴的成功，关键是引入了永煤的管理理念和核心价值观，永煤的文化概括讲不外乎一个好机制、一个好班子、一个好产品。永煤就是从落后企业走过来的，是心血、汗水和经验教训凝结的文化，实践证明是行得通的、有效的。有了好的用人机制，好的分配机制，适销对路的产品，企业想搞不好也难，公选上来的干部都会选择正确的道路，尝到改革甜头的群众对瞎折腾也不会答应。

    先进管理理念与群众利益天然一致

    洛轴东升公司第四制造部班长冠建丽所在班组有9个人，8月的产量达到45万件，这对进厂20多年的冠建丽来说是不可想象的“每天8点上班，不到7点半机床就开始工作了，中午不再回家了，在食堂吃完饭就接着干。”冠建丽说，“永煤重组前，我们那时是来得晚，走得早，喝茶看报，没有多少活儿干，一月收入也就四五百元。现在谁都不愿意休息，我一个月可以拿2000多元。现在管理是严了，活儿是多了，但工作环境改善了，职工收入提高了；电动车越来越多，自行车越来越少；大家干得很起劲。”
    洛轴常务副总经理李孟喜说，永煤重组后，洛轴在管理机制、用人机制和分配机制上都有质的变化，特别是分配机制，公开公平，多劳多得。分配机制理顺了，调动了广大职工的积极性，企业也就成功了一半以上。
    陈雪枫说“有人曾说两家企业背景和历史不同，在文化上有冲突，在我看来，文化冲突是借口，背后都是利益冲突，是一些既得利益者面对革命的抵触，绝大多数群众对先进管理方式、管理理念是赞同的，因为他们从中受益了，最直接、最现实的利益得到了保障。”
    永煤倡导的“用心做事，追求卓越”理念，也正成为越来越多洛轴人的自觉行动。物资供应部金属科每年采购资金8亿多元，如何让其发挥最大的效益？科长贾晓涛时刻关注市场信息及行情变化，根据不同的市场形势，采取不同的市场策略。2008年原材料价格如同过山车，上半年直线上升，下半年急剧下滑，贾晓涛的策略是涨时多储备，跌时减库存，采购计划精确到每个品种、规格。一年下来，节约采购资金上千万元。贾晓涛说“厂兴我荣，为企业工作就是为自己工作，要珍惜岗位，用心做事，争取做得更好。”

    国企领导应为践行先进理念的实干家

    河南煤业化工集团组织部长、洛轴公司党委书记刘慧发，从2004年重组之前的调研开始即入驻洛轴，对其中的酸甜苦辣体味很深。刘慧发认为，永煤文化软实力对洛轴的影响，是一个润物细无声的过程，靠的还是原来那一批训练有素的干部队伍、技术队伍和员工队伍，只是机制变了，大家认可了这种先进的文化，朝着一个共同的目标努力，企业就会发生巨大变化。
    刘慧发认为，洛轴重组之初，要把一个历史包袱慢慢消化掉，稳定才能发展；现在形势发展逼人，职工期盼更高，发展才能稳定。洛轴需要充实更有活力的、深刻认同先进文化理念的人到领导岗位，从长远看，领导班子需要更有战略眼光、更有进取精神。
    陈雪枫对洛轴的发展充满信心，他认为，永煤在市场中总结的一整套企业文化理念和核心价值观，已经深入洛轴人心，机制一旦成为习惯就很难改变。永煤的机制是与市场接轨的机制，谁来干企业都要考虑市场，如果不按这个机制走，职工就不会愿意。更为重要的是，要把认同这种体制机制的人选拔到领导岗位，通过职代会等形式将好的机制、体制确立下来，这样才能尽可能避免走弯路，走回头路。永煤正在努力，通过长效机制的建立，确保洛轴的持续健康发展。