我国有近两万家老字号国有企业，仅有一成多能发扬光大，绝大多数都处在倒闭和维持状态。这些经营了几十、上百年的企业，品牌已经深入人心，为什么会走到如此境地？对比国外一些已经成长为国际品牌的百年“老字号”——沃尔玛，可口可乐等的依然活力四溢，我们的老字号已是老态龙钟。如何使国有老字号企业焕发新生机，“老字号”怎样转型升级，成为困扰众多企业的难题。
　　近年来，许多“老字号”企业都在摸索身处新经济环境下的生存法则，然而，有益尝试多，突围成功少。而广州潘高寿似乎找到了一条比较可行的再发展通道。自2004年起，这家知名“老字号”企业开始探索转型升级，短短几年时间，通过营销、技术和人力资源管理等创新手段，抓住了“老字号”企业焕发生命力的契机。

放低心态营销自己

　　广州潘高寿是1890年创建的一家百年老字号治咳化痰药品牌，行业中流传“北有同仁堂，南有潘高寿”。目前，该企业隶属广药集团，在中国品牌研究院2006年公布的“中华老字号品牌百强榜”中名列第28位，品牌价值已达4.56亿元。
　　与全国许多老字号国有企业一样，几年前，潘高寿产品、市场、队伍等面临一系列陈旧、老化问题，企业濒临亏损。2004年，广药集团对潘高寿进行大刀阔斧的改革，并启用年轻企业家魏大华担任潘高寿负责人，使这家老字号国企摆脱徘徊，走上转型升级的新路。
　　据潘高寿市场营销总监王彤介绍，因为是老字号，企业长期“等客上门”，自己不做市场，完全依靠经销商做市场，整个企业的营销人员只有20个。这样做只能维持原有市场，仅靠“守、吃老本”带不来新市场。很多经销商的产品库存很大，零售药店的产品一般都超过半年，批号比较旧，更为严重的是，有些经销商的售价比企业售价还低，价格倒挂，市场混乱。
　　为扭转这一局面，潘高寿引入整合营销理念，开始进行品牌扩张，利用新闻宣传、广告、终端销售等多种手段引导消费，创造需求。这家老字号企业放下身架，通过公益活动提升品牌形象，组织策划了如送药到农村、与边远山区医院结成帮扶对子等社会活动。公司通过与科研院所合作，提升产品科技含量，几年来与香港浸会大学中医药学院、广州中医药大学等高等院校接触，建立起多个培训与实习基地，面向未来的医药专业人员提前实施品牌渗透。企业还通过专业媒体与大众媒体相结合，电视广告与报媒广告相呼应，以品种、区域、媒体、时段、频率集中的广告投放，提高公众对产品的认知度。
　　同时，潘高寿提出名为“野狼行动”的营销方案，统一产品形象，畅通产品伸向终端的毛细血管，使产品迅速占领包括农村在内的全国市场。这一营销方案首先通过广告拉动与地面终端推进相结合，启动包括广东在内的全国10个重点省、市的市场，紧接着把终端市场从地级市向二、三级城市发展，最后巩固已开辟的市场，做深做透目标终端。
　　2006年，潘高寿以近亿元夺得中央电视台“医药第一标”，使国有老字号焕发了青春，营销人员从20人扩大到700多人，在全国范围内初步树立起潘高寿品牌形象。

为老品牌注入新生命

　　广州潘高寿总经理魏大华说，老字号产品的内涵经过百年积累已经被消费者接受和认可，但产品形象已经老化。企业要挖掘出产品的核心竞争力，然后按现代化的消费需求和习惯对产品进行技术改造，升级换代。
　　一直以来，潘高寿以生产治咳系列药品著称，同时还生产妇女、儿童系列用药及治疗肝炎、肾炎、胆囊炎等多种疾病的药物，拥有六大剂型、100多个产品。产品个性特征不明确，不易于让消费者抓住、记牢。
　　在对产品核心竞争力展开论证时，企业对原来宽泛的产品门类进行聚集和浓缩，最终定位在“治咳专家”，然后围绕这一定位细分市场，延伸产品线，针对不同消费群体老人、儿童、成年人，针对寒咳、热咳、干咳和感冒咳等病症推出不同品种，开发糖浆、口服液、颗粒冲剂、中药合剂等多种剂型以适应消费者不同的需要。
　　同时，企业引进先进设备，特别从德国引进了一条价值1500万元、目前全球最先进的液体灌装生产线。该生产线的价值是国内一般厂家生产线的50倍。而企业生产效率也因此提高了五倍，产品品质得到提升，防伪能力增强，分装瓶数增加，分装容量更加精准。
　　在此基础上，潘高寿进一步将产品线向纵深开拓，除药剂外，进一步涉足保健品市场，使产品线更加多样化。生产的灵芝膏、银耳雪梨膏、润喉糖、凉茶等，经过现代化的包装，如凉茶用易拉罐，润喉糖用精美的印有岭南文化风情的小铁盒等，使老字号产品赢得了年轻人的喜爱和欢迎。

对人管理的观念提升

　　百年老店在品牌深入人心的同时，也不可避免聚积下不少管理方面的负担。比如内部管理混乱，缺乏活力。尤其在人事管理上，领导缺乏威信，干部队伍任命不公开不透明，人心涣散。企业几乎每周都有人写信上访至省、市有关部门，内部矛盾激化。
　　潘高寿决心在人力资源管理方面引入现代企业管理理念，公开竞聘部门负责人。首位竞聘上岗的采购供应部部长朱爱梅说，新的领导班子上台后，历史上第一次推行重要职位公开竞争上岗，由职工和专家现场打分，现场公布分数并决定人选，改变了以往领导内部指定的情况。
　　企业坚决实行采购供应公开招标，切断以前采购暗箱操作的传承，试行当年企业的采购成本就下降了30%，这些举措很快赢得了员工对新任领导班子的信任。企业还开展对中层干部述职评议，引入绩效管理系统。人力资源部经理李强说，企业推行的是“360度评议”，即上级、下级、平级以及外聘专家每年都要对中层干部打分，并实行相应的奖励机制。李强说，考核末五位重新竞岗，前三名则奖励一年一至三万元的培训费用，鼓励中层干部学习深造，同时考核也加强了各部门之间的横向协作。
　　通过转型升级，2005年，潘高寿从一年前的亏损企业转变为年毛利率位居广药集团榜首，去年产值达四亿元，2008年第一季度企业净利润达到3000万元，产品覆盖全国31个省、市、自治区，成为了一个拥有老字号品牌的新兴企业。

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专家分析认为，目前，我国国有老字号企业主要面临三大“老化”问题： 　　第一， 市场老化。一直以来，我国老字号企业普遍缺乏现代营销理念，固守“酒好不怕巷子深”的观念，长期“等客上门”。这些企业甚至不做市场，完全依靠经销商，企业缺乏专门的销售人员。面对新的变化，企业不但很难维持原有市场，更谈不上开拓新市场。 　　第二， 产品老化。老字号企业的产品上百年来“一成不变”，在产品品种、包装、口味等方面缺乏创新，与现代社会的消费心理不相适应。老字号产品虽然大多拥有独家的核心工艺，但在产品技术革新上，更新换代周期慢，导致产品竞争力逐渐弱势。机械化、自动化和信息化生产逐步取代了效率低下的手工技艺，很多老字号企业传统产品的生产模式很难在机械化作业上有所突破，加上资金不足，厂房及其他固定资产的老化未能得到及时有力的更新，使得企业运营成本居高不下，效率又不能有效提高，赢利能力大减。企业人力物力不足以支持创新的要求，企业投入无法满足研发与技术改革的条件。 　　第三， 队伍老化。老字号企业因为体制等原因一般都有大量历史遗留问题，特别是企业人员老化，观念陈旧，跟不上现代企业发展的步伐。企业领导人员不熟悉现代企业管理办法，还是计划经济的思维，没有现代人力资源管理的激励机制，企业人才的潜力激发不出来，优秀人才流失，普通员工“等、靠、要”，致使企业负担越来越重。