企业的经营管理说到底是资源的整合和利用，在资金、市场、人才等企业众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视。如何发掘人才，留住人才并发挥人的主观能动性，是企业面临的重要课题。中铁七局武汉公司创新人力资源管理模式的尝试，回答了这个问题。

“精兵简政”的管理队伍

　　中铁七局武汉公司的前身是武汉铁路局系统的建筑企业，在铁路运营局系统已经运转了30多年。2003年底整建制重组进入中铁七局集团，到2007年底，武汉公司连续四年每年保持两位数的发展速度，从2003年底施工产值五亿元到2007年实现15亿元，生产规模翻三番。那么，隐藏其后的真正原因是什么？记者经过对公司长达一年多时间的跟踪调研发现，重视并进行有效人力资源管理，是中铁七局武汉公司取得骄人业绩的根本原因。
　　中铁七局武汉公司董事长何宗彦认为，国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，武汉公司近几年的快速、健康发展正是得益于人力资源的创新管理模式。
　　何宗彦介绍说，建筑市场进入了“微利”时代，受多方面因素影响，利润越来越低。中铁七局武汉公司作为国有大型建筑企业，包袱相对民营企业沉重，企业除了正常的生产经营以外，必须要承担相应得社会责任。企业为了正常运转，本来利润就很低的建筑项目，有时候还不得不低价战略性投标，前几年甚至还有亏损投标的情况。在这种情况下，必须从精简机关管理队伍入手，压缩管理成本。
　　2004年，武汉公司用11个月的时间成功将沿袭30多年的处、段、队三级管理机构进行改革，撤销了中间管理层，建立起公司直管项目部，与市场接轨的高效管理机制，大大降低了管理成本。
　　与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色。公司克服种种困难，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍具备两个特征：一是最低的人员配置。二是合理的人员结构。
　　何宗彦说，这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。更重要的是，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，提高了企业的生产效益。
　　目前，公司管理人员大都具备一专多能，党委书记董经营，总经理熟悉党务工作，管技术的懂市场，工程部的懂财务预算……几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务，了解公司的整体业务流程。

内部培训育人才

　　中铁七局武汉公司重组四年，生产规模翻了三番，公司业务的迅速扩张导致高级人才紧缺现象。此时，“内部培训”扮演了重要角色。
　　管理人员的培训主要表现在：企业定期对员工进行管理、计算机、法律等方面知识进行培训；鼓励企业职工报考各类专业技术职称；与武汉周围的高校联系，对企业员工进行针对性培训。    专业技术人员培训是武汉公司人才培养的重点。进入生产一线的大学毕业生，首先被安排到作业队锻炼。按照公司人才培养规划，一年见习期内，项目部对大学毕业生定期进行岗位轮换，使他们在多个重点岗位得到学习与锻炼，实现理论知识与工作实践的良好结合。
　　调研中发现，武汉公司很注重内部培训规划的科学性。在具体操作中，公司定期对人力资源状况进行清查，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺。在这种预测的基础上，为项目经理部或者其他管理职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，做好人才储备。

人人都要创效益

　　对公司今天的发展，何宗彦深有感触：“较前些年比，人还是这些人，设备也没有增加多少，生产产值却发生了天翻地覆的变化。”
　　2003年底，公司成立了设备、物资、人力三大中心，将公司原有的分散资源重新整合，武汉公司设备中心就是在这样一个背景下成立的。设备中心独立核算，在保证国有资产增值保值的前提下，还要养活公司100多人，这对单纯靠租赁那些老设备是难以维持的。在这种压力下，设备中心一班人认识到必须走向市场，参与施工生产，寻找新的经济增长点。2005年初，武汉公司大型项目天兴洲引桥工程上马，设备中心主任吴峰意识到这对新成立的设备中心是个绝佳机会。于是设备中心组织50多名员工组装设备，成功地建立了第一个搅拌站。设备中心在天兴洲搅拌站挖到的“第一桶金”后，一年打出一张王牌： 2006年，建立了设备中心制梁场和架桥队；2007年，设备中心取得了架桥机A级安装维修许可证，填补了武汉公司架桥资质的空白；2008年，进军铁路架桥项目，申办商砼资质。

实在的人才激励机制

　　2008年3月的公司职代会上，公司重奖余功常等共六名项目经理、书记每人24万元，数额之大，开了武汉公司先河。
　　2003年底，武汉公司重组的动员大会上，公司董事长何宗彦曾表态：“以后企业效益好了，对有突出贡献的人才，我们奖励汽车，奖励房子。”武汉公司党工部部长杜春松说：“当时我们没有敢多想，短短几年竟成了现实，24万元可以买一台不错的汽车。”
　　何宗彦认为，激励机制的最重要部分体现在对员工的奖惩制度上。“
　　武汉公司十分注重搭建人才的发展平台。公司打破新来大学生传统的“一年见习期”制度，实行每半年对见习生进行一次考评，合格者提前结束见习。对工作责任心和工作能力较强的大学毕业生大胆提拔重用。公司原优秀项目经理袁壮丽、龚德武等年轻干部，在30岁左右就走上了公司领导岗位。
　　创新人力资源管理模式以来的四年，也是武汉公司发展速度最快的四年，公司还多次被评为“全国用户满意企业”、“质量安全管理先进单位”、湖北省先进企业、“信誉建设示范企业”、“湖北省建设行业龙头企业”等。