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| 2007-05-14 本报记者:李仁虎 万栋 来源:经济参考报 |
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“副总裁被通报批评了。”前不久，一张通报告示在长沙中联重工科技发展股份有限公司(以下简称中联重科)职工之间广泛传播。原来，该公司的一位副总裁违反了有关规定，在工作日晚上打牌，被举报后，董事长亲自去查实，之后在全公司通报批评。
这是中联重工执行“新三纲”——公开、公平、公正的一个典型案例。“常怀感恩、谦卑、利他、无私、精进之心”的“新五常”与“三纲”一起组成了中联重科的“新三纲五常”。记者采访发现，贯穿企业管理的“新三纲五常”为中联重科打造出一种全新的企业文化，成为企业持续发展的巨大助推器。
中联重科董事长詹纯新为记者做了详细介绍，实际上中联重科着力打造的思想体系包括“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能”，这些内容构建起了中联重科企业文化的整体框架。“一元”指的是诚，这是企业生存发展的根本要求；“二维”指的是德和才。“一元二维”组成了企业的价值标准。“三纲、四德、五常”则构成了企业的道德体系，四德是指礼、义、廉、耻。而构成能力体系的“六勤”和“七能”分别指的是“勤学、勤思、勤快、勤奋、勤俭、勤勉”和“社会的公信力、文化的包容力、组织的凝聚力、全局的控制力、团队的推动力、自主的创新力、品牌的领导力”。
“任何一项新事物的推行都会有阻力，更不要说会影响到一批人权力的‘新三纲’了。”中联重科浦沅分公司的邹克阳告诉记者，当时原浦沅集团有一批核销物资委托中联重科拍卖处置，中联重科为了真正做到公开、公平、公正，先成立了专门的领导小组，然后又在当地的几家主要媒体刊登了公告。消息一传开，各种关系蜂拥而来，有领导打招呼的，有亲戚朋友拉关系的，还有的直接表示中标后分成的，招标负责人压力很大。“但是，打招呼拉关系的人虽然多，却没有一位中联重科的高层领导参与其中，这给了招标工作组很大信心。”邹克阳说。
邹克阳给记者讲了一段投标后的小插曲，按原计划，投标后有一个议标的程序，但投标者要求当场公开唱标，工作组经讨论认为要求合理后，当即取消议标程序，当场唱标，最后，广东韶关的一家私企以高出底标30%的高价中标。当时投标的单位和个人达53家之多，但事后没有一家企业或个人提出异议。中标企业的老板也表示：“中联公平、公正、公开的办事原则给我们留下了深刻印象，虽然这次我们标底有些过高，没有赚到多少钱，但下次再有类似投标，我们总结经验后还要来。不为别的，只求公平、公正。”
“中联重科是一家让人感恩的企业。”刚进入中联重科的网络管理员谢斌在“爱心满中联”内部救助基金捐款现场感慨地说。中联重科自2004年发起的“爱心满中联”内部救助基金，经过四年的运作已达近1000万元，令242人次得到救助，并且基金还在不断扩大中。
在“感恩”的同时，中联人的“谦卑、利他、无私、精进之心”也在工作中得到最大体现。深圳有位姚姓用户买了数台中联混凝土泵车，使用中只需一个电话，中联的工作人员哪怕凌晨两三点也即呼即到。有一次，售后服务工程师曾明宇在去为客户服务的路上，因为连续赶场调试非常疲惫，在车上睡着了，下车时发现自己的钱包和手机已经被偷，他硬是步行近10公里赶到工地。当他调试交验完毕，姚总感动地说：“中联的产品专业，中联人敬业，我敬佩你们！”
小事中贯彻“三纲五常”，在遇到大事时中联重科也毫不含糊。在短短三年时间里，中联重科连连出手，相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产。这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例，中联重科都以“三纲五常”为原则，辅以技改资金，从而激活企业蛰伏的生产力。在原班子基本未变、厂房未变、设备未变的情况下，中联重科全部实现了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益。
“规模相当的成熟企业拼的就是企业文化，”国家信息中心经济工程师李勇说：“健康向上的企业文化，是企业不断发展的重要推动力。过去国企总是陷入‘大锅饭’的泥潭，很大程度和多年沿袭下来的企业文化有关。中联重科虽不是最早将企业文化并入企业管理的，但却是很成功的一个例子，其经验值得其他企业借鉴。” |
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