近日，关于“达能欲强行并购娃哈哈股权”的纠纷不断升级。宗庆后的批评让人们开始重新审视这个过去一贯低调的法国企业的身影。人们发现，20年间，达能不显山不露水，一步步实现着它的中国布局，不动声色地入主了中国几乎所有知名的饮料企业并。

手段一，不断并购同类企业，围绕其主业打造在中国的垄断地位

    达能进入中国，最初是从它的当家产品，酸奶开始的。1987年，作为世界第六大、欧洲第三大食品集团，法国达能集团在广州设立达能酸奶公司，但并没有带来显赫的经济效益。
    经过两年公关，达能终于从光明那里打开了缺口，找到了在中国发展乳制品的机会。2001年，以光明收购达能在中国的三家乳品企业(包括广州酸奶和与光明的两家合资企业)为条件，达能终于成为光明的股东，持股5%。伴随着之后的一系列增持，到2006年，达能已持有光明股份20.01%，成为光明乳业的第二大股东。同年底，达能宣布与中国乳业龙头企业蒙牛集团，共同出资一亿美元组建合资酸奶公司，达能持股49%。
    加速在中国乳品行业布局的同时，达能兼并和控股中国饮用水企业的步伐也未有丝毫停歇。
    1996年，达能以4500万美元的代价，与娃哈哈组建了五家合资公司。通过内部受让，几年后，达能获得了合资公司51%的控股权。同年，达能还购买了益力矿泉水的生产商深圳益力食品公司54.2%的股权。进入2000年后，达能的并购步伐继续加快：2000年3月收购乐百氏92%的股权；2004年，收购上海梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
    2006年，经过五六年的不懈追逐，2006年达能终于在美国华平投资、荷兰发展银行和香港惠理基金之后，成功牵手汇源。并以1.4亿美元的代价，持有了汇源果汁22.18%的股权。
    至此，达能已经通过一系列的资本运作，完成了其在中国市场上饮用水、乳制品和果汁饮品三大饮料产品的战略布局。

手段二，通过多种形式和手段，对优质企业进行股份增持，以获得巨大收益

    对于达能而言，在中国市场上很大一块的收益来自优质企业的利润分成。为此，达能正通过各种形式和手段，增持优质企业的股份。
    以娃哈哈为例，合资10年，达能总计投入不到10亿元人民币，却已获得了38亿元的收益。
    娃哈哈的饮用水、八宝粥、乳酸奶在国内的市场占有率一直保持着业内第一，碳酸饮料和茶饮料等产品也在占据相当大的份额，去年营销收入达到187亿元人民币。今年4月，因为看好娃哈哈旗下非合资公司良好的经济效益，达能突然以非合资公司生产的产品未经合资公司董事会通过，擅自使用“娃哈哈”商标，违反了双方曾于1996年签订的商标使用权转让合同为由，要求低价收购娃哈哈非合资公司51%股权的要求。因不满达能的股权扩张行为，娃哈哈将达能的收购意图公之于众，双方的矛盾由此升级。
    达能此次采取的强行收购行为与去年其增持光明股权时的手法如出一辙。在与光明乳业的最初合资时，达能同意将其部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用至2011年9月。但在协议的附加条款中，达能只允许光明在两个菌种的酸奶中无偿使用这个商标。尽管后来光明违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能一直没有表示异议。然而就在光明股改之时，达能却突然抛出了光明的“违反协议”大做文章，并以此为谈判条件，要求在股改时增持股份。如果不从，达能将起诉光明。截至2006年，达能以低于流通市场价大约1/3的价格如愿增持光明股份，加上此前持有的股份，达能得成为光明乳业第二大股东的地位。
    宗庆后认为达能此次对娃哈哈突然发难的根本原因在于，非合资公司目前已发展到了相当的规模，并取得了可观的效益。去年，非合资公司的利润已达10.4亿，总资产达56亿元。非合资公司的利润已经逼近合资公司。而在之前，达能曾拒绝与娃哈哈的其他几家效益尚不明显的子公司合资。在随后的10年里，也多次拒绝了娃哈哈关于到西部欠发达地区办厂的建议。
    “现在是达能争夺利益的最佳时刻。”宗庆后批评达能没有付出劳动，就想摘取胜利果实。
    达能在汇源果汁的操作上，也是采取类似手法。2007年2月，距达能参股汇源仅半年时间，达能就在汇源果汁IPO时行使优先认购权，以1.223亿美元的代价，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。对此，汇源高层表示，达能此举主要是根据合作之初签订的“反摊薄权力”协议，在达能所持有股权可能被稀释时，追加投资。
    然而，达能的意图并不是每一次都能够获得成功。为成长所付出的高额学费终于在恰当的时候派上了用场：今年3月，汇源行使“超额配售选择权”再次额外发行了6000万股。此举，迅速将达能持有股份稀释到21.3%，华平投资、荷兰发展银行、香港惠理基金所持股份也相应稀释到8%。相反，汇源的创办者朱新礼的家族持有的股份则增至42.14%。但即便如此，达能仍以近3亿美金的代价，确保了其在汇源果汁中的第二大股东地位。

方法三，掌控企业经营权，并通过对中方创业者的清洗，雪藏和冷冻民族品牌

    在买下了正广和50%的股份后，达能2004年全面接手正广和的管理，并对正广和的章程进行了一次大的修改：将合资公司董事会由六名董事组成，变更为由七名董事组成，从此达能方面在合资公司中比上海梅林多了一名董事；同时将合资公司成立的最初二年，总经理由上海梅林正广和(集团)公司推荐，变更为合资公司成立的最初二年，总经理由上海梅林推荐，以后一直由达能推荐。从此，达能牢牢掌握住了总经理的任命权，即对公司的掌控权。
    当年达能收购上海正广和饮用水公司50%股权的条件之一，就是上海梅林正广和(集团)公司必须将“正广和”商标使用权转让给上海正广和饮用水有限公司。在此之前，正广和一直在向集团公司支付商标使用费，而在商标转让后，集团内的其他企业则要每年向正广和饮用水公司支付商标使用费。
    乐百氏的败落或许更能说明问题。今年年初，关于“达能大规模清洗乐百氏员工，欲消灭民族品牌”的指责四起。报道指责自2000年3月间被达能收购后，乐百氏再未达到其1999年20亿元人民币销售额的高峰。到2005年，乐百氏亏损达1.57亿元，而2006年亏损也预计在1.5亿元左右。除了财政上的巨额亏损，乐百氏的人事也面临震荡。达能接管一年后，以何伯权为首的乐百氏五元老即被踢出管理层。而从2006年9月份开始的人事调整，已经裁去了近30%的销售人员；在大区和分公司的中高层管理者中，老乐百氏人的比例也从过去的70%锐减到20%。更加令人担心的是，作为一个独立的民族品牌，“乐百氏”通过达能的雪藏，正逐步丧失影响力和知名度。
    从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售市场。2006年，在法国达能集团140亿欧元的全球销售额中，中国贡献了14亿欧元。达能中国区主席秦鹏曾这样表述：“达能的发展历史，是通过并购，通过合作伙伴发展起来的。”而在中国，达能目前已实现了其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标，在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20%。