在日本东京的一个工业区，一名工人从一个仓库前走过。新华社/路透

    提要：日本企业引入成果主义后失去了两样东西——员工之间的互相认同和挑战精神。结果，原本作为日本企业优势的团队合作精神每况日下，由于只看中短期成果，员工也不再孜孜不倦地工作。因此，近年来，日本各企业开始停止引进成果主义，摸索怎样才能提高每个人的劳动热情，恢复企业的潜力。

　　日本《东洋经济》周刊日前刊登记者井上久男的一篇文章，文章说，大企业和IT企业正在摆脱“成果主义”。
　　文章说，上世纪90年代中期泡沫经济破灭以后，按个人成果确定收入的人事制度迅速推广开来。结果，作为日本企业特色的团队合作精神下降，侵蚀了企业的基础。各公司在苦苦思索之余，纷纷寻找“解决对策”。
    某电机制造商的失败——三井物产作出重大转变，上世纪90年代中期以后，很多企业引入了评价个人成绩的成果主义。但是，近年来，成果主义开始发生动摇。只关注自己业绩的员工增多，职场人际关系不和谐，道德水平下降，前辈教后辈的情景也越来越少。
　　某大型电机制造商学习索尼，在2000年完全引进了成果主义。本来是为了提升业绩，谁承想在引入成果主义之后，该电机制造商的业绩一路下滑。
　　文章引用日本CHO协会的事务局长须东朋广的话说：“日本企业在引入成果主义失去了两样东西。一个是因为将工作能力不强的人凸显了出来，企业员工之间互相认同的风气逐渐消失。结果，原本作为日本企业优势的团队合作精神每况日下。另一个是挑战精神。由于只看中短期成果，员工不再孜孜不倦地工作。”
　　2008年《劳动经济白皮书》(厚生劳动省)指出，成果主义只是削减劳务费的权宜之计，使员工的工作积极性下降。2009年版的白皮书中写道：“近年来，各企业开始停止引进成果主义。”
　　三井物产从成果主义大大转型。1999年引入成果主义后，个人优先表现自我的风潮蔓延开来。相继于2002年和2004年发生了国后岛柴油发电设备违规招标和伪造柴油车排气净化装置数据等丑闻。公司外部的有识之士指出：“无视过程只重视成果的风气是其中一个原因。”
　　因此，该公司于2006年引进了新的资格制度，规定员工在进入公司九年内不在能力工资方面拉开差距，将重点转向了人才培养。几乎所有大学毕业生都住进了设有宿舍管理员、淋浴设备和食堂的传统单身宿舍。公司前人才开发室室长龙口齐表示“过去，宿舍内的人际关系成为日后员工关系网的基础。三井物产员工的应有姿态连结纵横复杂的人际关系网络。因此，公司提供了宿舍这个‘平台’”。
　　丰田与京瓷致力于促进员工密切交流，通过深化员工间的纽带，活跃公司内交流的做法正在推广。丰田汽车自2007年起在生产车间新设了“小组长”，事实上恢复了以前的“班长制度”。该公司曾在1997年以岗位不足为由废除了班长制度，取而代之由“组长”管理20人左右的工作人员。结果，由于组长无法照顾到每一个人，公司最后新设了管理五六个人的小组长。这些小组长不仅指导工作，还帮助小组成员解决生活困难，起到加深员工之间关系的作用。不久，公司又在很多业务和技术岗位设置了“小集团长”，改变了过去个人干个人的状况。2008年，公司投资七亿日元建造了配备酒吧和桑拿浴的大澡堂。
　　京瓷公司自创业以来一直重视“联谊活动”，公司内部设置了联谊用的铺有100张榻榻米的日式房间。这里不仅仅是举办联谊活动的地方，员工还可以在此商讨问题，增进相互间的了解，因此这也成了公司提高凝聚力的地方。即使在夏天，公司提供的料理也以火锅为主。在吃火锅的过程中，做菜者与分菜者自然而然地进行分工，而且众人围在一起更容易交谈。即便员工之间因工作问题而出现分歧，只要坐在一起，促膝而谈，分歧自然化解。
　　丰田也好京瓷也好，似乎都没有期待以此来立刻提升业绩，而只是把其作为一种在日益激烈的竞争中取胜的方法。
　　文章接着举例，风险投资企业也开始出现了改革原来人事制度的动向。手机广告代理店LiveRevolution是一家年销售额达43亿日元，拥有40名员工的公司，但在2010年春天的招聘上会上，应聘该公司的人数却达到2.6万人。
　　受欢迎的理由除了没有无偿加班、没有工作定额、没有员工排序等制度因素外，工资水平方面，新毕业大学生年收入就能拿到420万日元。考核方面由上司、部下和同事等六人进行360度全方位评价。即使有人主观地评价“这人工作很努力”也无所谓。公司总经理增永宽之说：“从过去的数据来看，即使主观评价也没有关系。人事考核不一定总是正确。比这更重要的是六个人一起评价的这种认同感。”
　　另外，增永社长还提出“员工第一，顾客第二”的理念，他不喜欢“员工以顾客为上帝”这种传统观念。
　　“工作的报酬用下一个工作来补偿。报酬并不一定只是金钱。”说这话的是CyberAgent公司的人事本部长曾山哲人。该公司2000年在东京证券交易所创业板上市，但后来网络泡沫破灭，人才大量流失。尽管社长藤田晋将7亿日元(按当时股价计算)的股票无偿发给了员工，但辞职者仍然有增无减。当时的辞职率接近30%。
　　左思右想之后，该公司明确提出了企业的价值观，在招聘时不再欣赏来之能战的人才，改为录用认同企业价值观的人才。公司提出“挑战与安心”的口号，修改人事制度，开始长期雇用高素质人才，即使员工在开创新事业时遭遇失败，公司也不会将其辞退，而是让他把这种经验教训运用至其它部门。其效果显而易见，以前公司每年举办的新事业策划大赛只有十几个人参与，而现在不到半年就已经收到170件作品。
　　文章引用熟悉企业人事制度的LexcelPartners公司社长永礼弘之的话说：“在原材料和劳务费比较高的日本，企业要想一直保持繁荣，人们的生活要想一直保持富裕，那就必须提高每个人所创造的价值”文章最后说，怎样才能提高每个人的劳动热情，恢复企业的潜力呢？日本的企业仍然在探索之中。