空客正在努力改变原有商业模式，重组工业生产结构，未来几年内将加强与中国、俄罗斯等有实力的合作伙伴的长期合作关系，共同承担研发成本、共享世界研发资源。在全球化不断发展的今天，这种开放型模式是空客明智的选择。

经济参考报资料照片

    在国际民航飞机市场上，欧洲空中客车公司是目前惟一能向美国波音公司“叫板”的飞机制造商。近年来空客不断推出新机型与波音抗衡，但发展中的诸多问题也接踵而至。

典型的跨国股份制企业

    空中客车公司总部设在法国图卢兹，是一家真正的全球性企业，全球员工约为5.7万人。空客在美国、中国、日本和中东地区设有全资子公司，在汉堡、法兰克福、华盛顿、北京和新加坡设有零备件中心，在图卢兹、迈阿密、汉堡和北京设有培训中心，同时还设有150多个遍布全球的驻场服务处。
    不过，空客又是一家典型的欧洲联合企业。
    1970年12月，空客公司由法国宇航公司、德国空客在巴黎建立，西班牙宇航公司于1974年加入，英国航空航天公司于1979年加入。1999年，英国航空航天公司与英国最大的国防电子公司——马可尼电子系统(公司)合并组建了英国宇航系统公司，后者成为了空客的大股东之一。
    2001年，法、德、西三家公司合并成为欧洲航空防务与航天集团（EADS），与英国方面共同将空客集团的资产全部过渡到了一个新的合资公司当中，双方成为新空客集团的股东，分别拥有集团80%和20%的股份。
    2006年，英国宇航系统公司卖出其持有的20%的股份，空客由此成为了欧洲航空防务与航天集团的独资公司。

组件生产高度国际化

    公司成立之初，空客就意识到依靠单打独斗很难与当时的波音、麦道等飞机制造商对抗。于是，在法国、德国、英国和西班牙四国政府的推动下，其各自国家的飞机制造公司被联合在一起“各尽所能”。
    空客在图卢兹的空客国际运输公司运营有5架绰号为“大白鲸”的A300-600ST超级运输机，负责将空客飞机的组件运送到欧洲16个研发制造中心。这些组件是由空客位于汉堡、法兰克福、华盛顿、北京、新加坡的备件中心负责生产的。
    德国和法国的研发制造中心共同完成客舱和货舱的研发制造工作。前后机身的研发制造任务由德国的四个研发制造中心来完成，而机头和中间机身的研发和制造工作则由空客设在法国的四个研发制造中心承担。德国汉堡、英国费尔顿和法国图卢兹的研发制造中心共同组成了空客的航电设备中心，三个中心共同负责航电设备的概念设计、预设计、安装设计以及电力调度中心和驾驶室仪表板的制造。
    德国施塔德地区的研发制造中心负责空客垂直尾翼的采购、设计、组装及单个部件的制造工作。空客水平尾翼的研发制造主要由西班牙的研发制造中心进行，机翼的生产则主要是在英国进行。擅长机翼制造的专攻机翼，擅长尾翼制造的发展尾翼，待各部位研发制造完毕后再运往图卢兹进行最后组装。这样，空客公司的高额研发费用得到分担，而各国企业也依靠团队的力量得到了实惠。

推陈出新力争领先

    空客公司一直致力在工艺和技术方面有所突破。与波音军民兼顾不同，空客将主要精力放在民航飞机的研发上，以“集中优势兵力打歼灭战”的战略大力发展民航飞机。
    空客认为，只有坚持不断地技术创新，才能保持行业领先地位。从最初的A300飞机开始，空客就保持着将新概念、新技术、新材料不断引入其产品的成功纪录。同时，空客十分注重客户服务，在航空公司和乘客的双重需求方面下功夫，因而获得了市场的广泛认同。
    目前，空客已发展了种类齐全的13种机型，交付飞机总量超过4500架，其储备订单足够空客生产5年。2004年和2005年，空客实现了在民航飞机领域超越波音的目标，市场份额超过了50%。
    近年来，空客不惜血本开发新机型。在成功研发并投入A320和A330/340之后，空客又推出了空中“巨无霸”A380。同时，为了与美国波音787“梦幻客机”竞争，空客在去年年底又推出了A350超宽体客机，与波音角逐250座到300座级客机的市场。
    空客公司深知不进则退的道理。有分析指出，空客现在走的路正像“自行车原理”：以一定速度向前走，自行车会保持平衡；一旦停下来，自行车就会因难以保持平衡而倒下。尽管在A380和A350研发和投入上存在种种问题，但空客必须坚持自己的战略，即使牺牲掉一些利益，也要保持技术上不落人后。

管理复杂协调难度大

    空客公司的联合经营体制确实使其获得了强劲发展，但是随着市场竞争的激烈和复杂化，空客的管理模式出现了一定的问题。
    首先，由于生产环节分散，本应十分精密的管理和协调流程因战线拉得过长而难免不出现问题。各零部件、机身组成部分、电路控制系统以及内部安装设施来自四面八方，在整合上的难度就可想而知。世界上恐怕没有任何一架飞机比空客的客机更向一个“拼盘”。如此多的环节，出现任何一个纰漏都可能造成整机难以交付。
    其次，空客虽然是EADS的全资子公司，但EADS股权的复杂性让空客的发展颇受制约。
    EADS的最大股东是法国和德国。法国政府和法国拉加代尔集团共控有22.5%的股权，德国戴姆勒-克莱斯勒集团和一家财团合计控有22.5%的股权，俄罗斯国有商业银行(VTB)和西班牙国有控股公司SEPI各自控有5%的股份，其余45%的股份则由公众资本掌控。由于EADS股东过于分散，空客的许多决策难以很快得到“拍板”，及时付诸实施更是无从谈起。在时间就是金钱的市场上，这种机制的后果可想而知。
    第三，政治和文化因素经常干扰空客的管理和决策。空客的厂家分散在多个国家，其供应商更是遍布世界各地。尽管空客管理层在尽力改善管理流程和实施方法，但是文化和语言的差异仍然给其造成了不小的负面影响。
    最为重要的是，EADS的控股股东中不乏政府的影子，尤其是法国和德国。这一点在空客“Power8”大规模调整计划上体现得淋漓尽致。该计划宣布推迟的表面背景是EADS内部股东意见不合，实际上却是法德政府在涉及本国利益时难以达成一致。面对这样的内耗，空客在重大问题上总是反应略显迟钝，吃的就是无法自由经营、自主决策的亏。
    为了解决诸多问题，空客推出了颇受争议的“Power8”计划，试图通过全面整合组织架构，使公司分工更明确、决策更迅速、工作流程进一步简化，以节省成本、强化公司管理效率。此外，空客还在努力改变原有的商业模式，重组工业生产结构，在未来几年内加强与中国、俄罗斯等有实力的合作伙伴的长期合作关系，共同承担研发成本、共享世界研发资源。在全球化不断发展的今天，这种开放型模式是空客明智的选择。