吉利汽车终于领到了和沃尔沃的“结婚证”，开始憧憬未来的幸福生活。这可能是李书福创业以来最大的一次豪赌。我们当然期望吉利－沃尔沃的婚姻能创造一次奇迹，但是纵览跨国收购案例，这可能是最不应该指望奇迹发生的地方。跨国收购鲜有胜算，尤其是那些以小吃大、以弱吃强、以发展中国家吃发达国家的案例更是让人揪心。有上汽在双龙的惨烈失败，有戴姆勒与克莱斯勒的黯然分手，有宝马整合罗孚的伤心往事，有福特收购捷豹、沃尔沃的无功而返，我们不能不多一分清醒，少一分陶醉。
　　吉利应该从先驱和先烈们那里得到哪些经验和教训呢？
　　首先，最好的整合是“不整合”。现阶段，中国企业的管理基础与跨国公司相比还存在不小的差距，特别是中国企业管理系统和流程的缺乏，使得收购双方融合时会出现严重的排异反应。因此，TCL整合汤姆逊业务遭遇了太多的抵抗，导致执行力大大受损，整合计划难以落实。联想整合IBM PC业务没出太大的乱子，很关键的是，一方面把联想划分为联想中国与联想国际两大块，另一方面先留任Steve Ward做CEO，后又挖来戴尔高管Bill Amelio接任。等到“杨柳配”重出江湖时，整合的文化敏感期已经度过。吉利汽车也意识到了整合的风险，强调会保持沃尔沃的独立性，但是一旦面对财务压力是否还能准确把握分寸感是值得存疑的。
　　其次，“不整合”不等于“不作为”。明基收购西门子手机业务时，充满了对西门子的崇敬，由崇敬而生怯意，最终选择了让西门子原来的团队继续操盘。但是在依赖德方团队的同时，明基却没有有效的系统去监控西门子的重整进程，甚至连财务数据和销售数据报告都严重滞后，用明基董事长李焜耀的话来形容就是“在黑暗中飞行”，结果可想而知。估计李焜耀设想了很多种失败的可能，唯独没料到会以这样的方式收场。
　　再次，希望和现实之间的距离需要用理智来丈量。吉利表示将使沃尔沃的汽车销售量在五年内接近翻倍，达到近60万辆。整合之初，企业往往描绘出美好的图景，但实现起来绝非易事。想想也简单，你要忙着整合，竞争对手自然会趁火打劫、加强攻势。2004年联想收购IBM PC跃居全球第三，但宏碁悄悄发力居然在2009年超越戴尔成为全球第二，这不能不说和联想忙于整合无暇四顾有关系。上汽当年也信誓旦旦要用中国市场激活“双龙”，但结果却令人大跌眼镜。如今的中国汽车市场虽然高速增长，但已经进入竞争白热化阶段，要想创造销售奇迹恐怕并非易事。
　　此外，财务输血压力不可轻视。沃尔沃2008年、2009年分别亏损16亿美元和9.34亿美元。吉利汽车每年的净利润尚不及2亿美元，处理不慎就有可能被财务黑洞吞噬。与吉利18亿美元的嫁妆费相比，西门子把手机业务卖给明基不仅不要嫁妆费，反而倒贴了3.5亿欧元。不料在一年之内，“明基－西门子”就亏损了7.608亿美元，几乎等于明基集团的资本金（7.93亿美元 ）。玩不起的明基只好宣布“明基－西门子”破产。2006年，面对欧洲市场高达2.03亿欧元的亏损，TCL也不得不“断臂求生”，宣布终止“TCL-汤姆逊欧洲公司”除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。宏碁创始人、明基董事施振荣则总结说“不打输不起的仗”。
  　最后，最大的瓶颈还是老板本人。中国的民营企业是强势的老板文化，吉利汽车更是如此。收购后的整合其实是“磨合”，磨合中的关键是沟通，而这又高度依赖于CEO本人的魅力。联想收购IBM PC后提出“尊重、妥协、信任”，所有这些的基础都是沟通。上汽败走双龙很大程度上也是沟通出了问题：上汽解雇了不信任的双龙铁腕负责人苏镇琯，在技术转移等方面令工会心生怀疑，后来又宣布裁员节流，矛盾不断被激化。同样的话，老板说出来效果不一样；同样的话，老板当面沟通和让别人转述可能产生不同的理解。这也是杨元庆拼命学习英语的原因所在，否则找个翻译不是更省事？因此，CEO本人拥有跨文化的视野、沟通能力对有效整合非常关键。
　　但愿“吉利”这个名字能为吉利汽车带来好运。

（作者系中欧陆家嘴国际金融研究院副院长）