烟花在腾空而起的一刹那大都耀眼夺目,令人叹为观止,但又很快消失在夜空,无影无踪。企业发展中的“烟花效应”是指在短期内快速崛起,创造了成长奇迹,被众多企业家效仿,但又很快销声匿迹。从历史发展角度看,一个企业产生后自会有它灭失的日子。但从一个特定时期看,企业的死亡并非不可避免,世界企业数百年的发展历程中已出现了很多长寿公司,如壳牌、宝洁、GE、松下等,斯多拉(Stora)公司已有700多年历史,是世界上最长寿的公司,这说明企业潜在的寿命是很长的。尽管如此,许多企业的实际寿命远远短于其潜在寿命。美国《幸福》杂志的数据表明,美国大约有62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年,中小企业平均寿命不超过7年,大企业平均寿命不足40年;世界500强企业的平均寿命只有40年左右,1000强企业的平均寿命只有30年。
    20世纪80年代以来,中国出现了一批“烟花效应”明显的企业,如巨人集团、沈阳飞龙、南德集团、三株集团、秦池集团、三鹿集团等等,这些企业都先后扮演过企业成长过程中的“明星”角色,但因管理等诸多方面的原因又很快消亡,其中的教训值得总结和反思。
    任何一个企业都会经历创办、成长、成熟、衰退、消亡的过程,这是企业的生命周期特征。与生物不同,企业不一定会经历所有过程,并且也不是从诞生之日起就简单地指向生命的终点,企业生命周期的特征表现在,它完全可以在衰老之后跨过消亡过程重获新生。
    20世纪70年代中期,耶鲁大学金伯利和米勒思利用生物类比的方法提出了组织生命周期概念,认为“组织要经历产生、成长和衰退,其后要么复苏,要么消失”。组织生命周期的提出为后来企业生命周期理论的产生奠定了基础。企业生命周期理论形成的标志是美国学者伊查克·爱迪思发表的《企业生命周期》一书。1979年,他在《组织动力学》夏季刊上发表了一篇题为“组织的转变:组织生命周期问题的诊断与处理”的文章,认为如同所有生物和社会系统一样,组织有其产生、成长、成熟和死亡的过程,并将组织生命周期划分为五个阶段:产生、成长、成熟、衰退和死亡。这种划分和界定得到了理论界的广泛认同。“企业生命周期”理论的提出开拓了企业管理理论的新领域,引发了学者、企业家们对企业“生命”特性的思考与研究。
    企业生命周期理论经过30多年的发展,形成了仿生进化论、企业生命周期阶段论、企业生命周期归因论和企业生命周期对策论等流派,尽管观点各有侧重,但却殊途同归,都是探求企业如何获得成长优势,延长生命周期的方策:
    ——重视员工科学理念的灌输和组织文化建设,着力构建学习型组织。任何一个企业都是众多人的共同行动,不仅是企业家要懂,更重要的是把科学的理念灌输给企业的员工,形成共识,才能齐心协力。因此,培育员工良好的理念是形成企业核心竞争力的重要途径。良好理念的形成是一个长期过程,并与企业生存的环境密切相关,需要教育和沟通。科学理念的培养和企业文化建设对企业长寿是极为重要的。中国企业家调查系统组织实施的第13次全国范围企业经营者问卷跟踪调查,对中国企业家个人学习、组织学习的现状问题及其对企业创新和竞争优势的影响进行深入细致的分析,发现组织学习能力高于企业领导人个人学习能力的企业,创新能力和竞争优势相对更强。
    ——重视公司薄弱环节的改善,增强自主创新能力。企业是技术创新主体,是国家创新体系的重要组成部分。一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少取决于最短的那块木板。木桶原理告诉管理者:在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节,否则整体工作就会受影响。我国企业界曾普遍存在着由“死吃”到“吃死”的现象,一项新的技术发明后,带动一项新的产品或新项目的出现,此后管理者便不求创新和变革,一味依靠规模扩张来追求利润最大化,直到把此新技术或发明“吃死”为止。从历史上看,许多次经济危机都是科技突破将其拖出泥潭的,由此可见,企业必须通过科技创新占领市场,应对危机。创新是一个过程,创新散布在产业发展的各个领域和企业运行的各个环节,只要有不合理和矛盾存在,就存在着创新的可能。
    ——重视新产品的开发。无论是萨伊的“供给创造需求”论,还是凯恩斯的“需求决定供给”论,都无法给处于危机中的企业提供应对危机的良方。世界上没有疲软的市场,只有疲软的产品。马斯洛的需求层系理论认为,人总是有需求的,尤其是物质方面的需求,人类为了生存就必须不断消费,并且随着经济的发展和社会的日益进步,这种消费的规模会不断扩大,消费的水平也会日益提高,这是企业生存和长寿的客观基础。目前我国城乡居民储蓄存款额高达21万亿元,形成了巨大的潜在消费市场,因此,企业生存和成长的市场空间是极为广阔的。新产品开发包括两种动力模式:技术导向型和市场导向型。技术导向型是以技术为先导,从最初的科学探索出发开发新产品,以供给的变化带动需求的产生和变化。市场导向型是从市场需求出发进行新产品开发,以市场→研究与开发→生产→市场的模式出现。
    ——切忌盲目的多元化。通常企业为减少运营风险、寻求更快的成长及赢利空间,会谋求多元化经营之路。“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的格言使不少企业家错误地认为,企业只要实施多元化就能避免危机、降低风险,获得持续发展。而在实践中,不少多元化经营的企业却因盲目多元化而陷入困境。从表面上看,多元化可以让企业增强抵抗风险和分散风险的能力。但多元化经营的同时也蕴藏着众多风险。多元化经营应是以核心竞争力为基础展开的,只有不断巩固和提高企业的核心竞争力,才能不断增强企业的风险抵御能力。
    谋求企业长寿、赢得竞争优势是企业家追求的目标,但现实中“烟花”般短命的企业却比比皆是。一个有理想和智慧的企业家在日常经营活动中若能重视如上几方面,实现持续发展的目标就不难。