这个夏天，蒙牛与通钢，两家发展背景完全不同的企业，在他们前后脚宣布了购并方案之后，演绎了两个完全不同的故事。在看似风马牛不相及的两个购并案后面，折射出的是中国社会、中国经济、中国企业面对的全新历史背景。在改革开放已经走过30年的历程之后，把两家企业购并的故事放在一起来思考，能带给我们什么样的启示呢？
在经历了三聚氰胺、特仑苏和牛根生的求救“万言书”之后，蒙牛靠上了中粮这棵央企大树，得到大量的资金投入，继续掌管企业的管理层，国企背景带来了政治安全——这是一起看上去如此完美、足以让人艳羡的“招安”。
从“十几个人、七八条枪”的草根创业，到获得外国投行投资完成境外上市，最后投入央企怀抱；从典型的民营企业到外资企业再到央企子公司，现在的蒙牛可以按照自己的愿望和需求在不同的时间地点，亮出三张身份证。想象一下，牛根生上午可以在工商联组织的民营企业家论坛上发言，下午可以在商务部对外商投资条例的修改提出自己意见，晚上可以随同宁高宁聆听国资委主任的讲话。如影视歌三栖演员，到处是舞台，辗转腾挪的空间无限开阔。
几年前，牛根生的老东家郑俊怀急于想搭上国企经理人控股改制企业的末班车而身陷囹圄，当他听到老牛现在走了一条与他完全相反的路径不知会作何感想。牛根生的逆向思维的确不同于常人，他总是能在很短的时间内把别人认为的不可能变成可能。
一直以来，蒙牛虽然获得外资企业在税收上的优惠，同时拥有民营企业灵活有效的治理结构和激励机制，但在某些关键时刻还是会感受到与伊利这样国企背景的企业在待遇上的些许差异，典型的例子是让蒙牛耿耿于怀的在奥运赞助商身份争夺上的落败，现在蒙牛补上了这只“短板”。
在整个购并的过程中，我没有看到任何一家媒体对蒙牛员工的采访，询问他们听到这个消息后是欢欣鼓舞还是垂头丧气，了解他们事先是否被征求过意见，没有人认为有这个必要。在一家完全从市场的丛林中生长起来的企业，其股本结构的变化对于大多数员工来说没有什么实际影响，即使蒙牛引进的不是中粮而是另外一家民营企业或者外资企业，相信也不会在员工中引起大的震动。蒙牛的购并是一个纯粹的市场问题、经济问题。
而反观发生在同一个月中通钢的购并，吉林省国资委的操盘手们错误地把自己当成了牛根生，他们以为他们面对的也是一个市场问题，在密闭的会议室里通过和投资方的谈判就可以解决问题。如果退回到10年前，通钢的改制可能要简单得多，当年的“民进国退”有两个重要的背景：一是被改制的企业大部分已经进入了长期的经营不善，企业面临资不抵债、风雨飘摇的境地；二是国企改革是中国改革开放的一个最重要的组成部分，具有被社会大众普遍认可的正当性。有这两个背景在，在成千上万的国企改制过程中虽然引发了一些员工上访事件，但冲突远没有通钢事件的惨烈。
而如今的通钢改制，这两个背景已经不复存在。一方面经过多年的市场竞争的锤炼，这家企业已经基本具备了生存能力，改制的迫切性并不强烈；另一方面，国企改革已经不再是中国经济体制改革的核心问题。并且，在部分行业内，“国进民退”形成潮流，此时此刻，通钢人面对被一家无论从规模到技术都乏善可陈的民营企业的购并，难免不产生一种强烈孤独感和被遗弃感。而购并过程中对管理层和员工的漠视使这种感觉转化为愤怒，最终导致购并方建龙钢铁派来的总经理陈国君成为这种无名愤怒的承受者，死于工人的乱拳之下。
如果像通钢这样的国企改制一定要进行，那么过去30年那种低成本的改革模式已经到了必须放弃的时候了。国有资产管理部门和购并方应当把员工的身份赎买打进成本，通过谈判来解决问题，尽管这要付出高得多的时间和资金。
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