上世纪90年代末，中国方便面业格局基本形成康师傅、统一、华龙三足鼎立的格局。康师傅、统一不满足仅局限在城市市场，拼命向农村市场渗透；华龙则不满足仅在农村市场占山为王，想尽办法要在城市中与康师傅一决雌雄。今麦郎就是华龙集团这种问鼎天下的产物。

    扩张之路陷入困境

    今麦郎横空出世在一定程度上打破了“两城市一农村”的旧有市场品牌格局，其挟弹面概念，仅用了三四年就顺利完成中国城市市场布局，到2003年前后超越统一，坐上了中国面业榜眼的位置。在实现了从农村到城市的品牌蜕变后，今麦郎集团颇有战国纵横家的风采，开始不断连横，先后与日清、统一等公司合作，希冀完成到达九五至尊的最后一步。从终端表现来看，今麦郎集团仅凭方便面，在市场正常运营情况下，想短期内打倒康师傅几乎是不可能的。所以，从2006年今麦郎与统一合资开发饮品起，就意味今麦郎集团走上了与康师傅、统一一样“面而优则食品”的二次升级之路。
    这次升级远远不像从华龙到今麦郎的转变那样顺利。虽然，当年今麦郎也做了大量宣传，启用了当年度超人气明星张靓颖做代言，但“先广告、后铺货”的预定战略并未如期实现。不仅当年度没有实现，到了2009年，今麦郎旗下的茶饮、水等产品也只是在其网站上整齐地排列着，在北京等主流市场，这些产品鲜能从终端看到，就算在地市县等二三线市场，也只有几个零星产品出现。用的营销方法大多都是“自残式营销”。在终端为王的时代，今麦郎在终端的表现意味着其扩张之路基本陷入困境。
    对于今麦郎目前的困境，不少营销专家都表达了自己的观点。占主流的意见是，今麦郎是做面出身的，再做饮料给人半路出家、不专业的印象。对此，笔者不敢苟同，在笔者看来，今麦郎的困境不在于其出身，也不在其扩张的战略选择，关键是品牌价值的扩张没做好。

    从面到水错在哪里

    没有比较就没有鉴别。要想解决今麦郎的品牌困局，关键要知晓今麦郎错在哪里。在这方面，康师傅的品牌营销路径就是活生生的教科书。
    康师傅从上世纪改革开放后进入中国大陆市场，在早期经历了食用油的失败后，从一个红烧牛肉面概念起家，其后的路可谓一帆风顺。其基本轨迹是：红烧牛肉面—康师傅品牌—餐饮、饼干、乳品、茶等等。
    从时间轨迹来看，康师傅是在红烧牛肉面红遍大江南北第二年就开始了在其他领域的扩张，尽管其扩张之路并不一路坦途，也曾因受麦当劳等巨头挤压，经受了短期、局部的失败，但从品牌整个构架来看，面业虽然是康师傅的当家产品，但面业烙印，或红烧牛肉概念从一开始就没有覆盖康师傅整个品牌。康师傅品牌无论从品名还是品牌内涵都未深深陷在方便面的旋涡，而是通过多元扩张完成了品牌定位的升级，给消费者留下了康师傅品牌意味着：活力、健康、美味的品牌印象。
    这一印象从本质上说是康师傅的品牌DNA，使其获得了能在多个领域纵横驰骋的资本。
    今麦郎却不同。第一、从企业来说，今麦郎是华龙的升级版本，华龙又一直在方便面中深耕，所以，其品牌的背景本身就打着深深的烙印；第二、从品牌名称来说，今麦郎虽然也试图将名称拟人化，加大品牌名的审美空间，但策划者本意，今麦郎本就是一款为方便面量身订做的品牌名，没有留下企业长远战略思考的印记，这就进一步加大了今麦郎的面企烙印；第三、从产品概念来说，当时与今麦郎一同提出的还有一个弹面概念，正是这个概念，让今麦郎获得了冲击市场的绝佳武器，但也是这个概念，赋予了今麦郎特殊的短期不可更改的身份：今麦郎=弹面=优质面。
    而这一概念，让今麦郎的品牌文化审美空间走向了逼仄，当今麦郎集团决定多元扩张时，无法实现新产品与品牌核心的有效对接，致使今麦郎的品牌营销走向了困境。
    消费者的印象都是，一个卖方便面的又开始做水了，不专业。而非一个大品牌又推出新品了，我们得尝尝。

    今麦郎应该这样做

    今麦郎的营销困境当然不是无解题。
    摆在今麦郎面前的有两条路：1、在新领域里放弃今麦郎品牌，重新启动新品牌；2、继续用今麦郎品牌，对今麦郎品牌进行升级运动。
    第一种解决方案意义不大，今麦郎的品牌价值尽失，不是扩张时的初衷，也不是此文初衷。主要来研究第二种策略。
    用北京方圆品牌营销理论———“品牌三段论”对此进行了详细的分析。该理论认为，任何一种品牌营销的管理都必然要经历：产品概念———品牌内涵———品牌基因裂变三个阶段并呈现循环式上升。
    从产品概念出发，今麦郎创立的弹面无疑是成功的，使华龙面业产品实现了一次质的飞跃，让今麦郎一举坐上了中国面业第二把交椅的位置。但遗憾的是，当今麦郎完成产品概念普及时，未能正视产品概念和品牌内涵的“临界点”问题，从而导致产品概念等于品牌概念，给消费者留下了过深的烙印，也使品牌基因裂变产生了巨大阻力，无法实现从产品定位到品牌文化的升级，用一个产品概念去带动“非同业”的产品，难度可想而知。
    因此，在笔者看来，今麦郎要想突破目前的困境，必须实现品牌文化升级。运用“退一小步”策略，简单说，大致分三步：
    第一步：结合弹面消费者的现实需求和潜在需求，重新确定今麦郎品牌文化。
    第二步：根据今麦郎品牌文化及今麦郎的长远战略，寻找到今麦郎品牌文化裂变的通道。
    第三步：实现品牌内涵提纯，系统配置包装、诉求、产品线，实现品牌文化对品牌概念的包裹，进而完成今麦郎品牌的升级。
    在笔者看来，只有完成了这种升级，今麦郎才可以完成一个国内一线品牌的再造，做到既可以在面业纵横，也可在其他领域称雄的境界。品牌扩张的关键点在于文化扩张，企业扩张的关键点，在于产品的USP加上品牌的DNA，道法自然。