SAP是Systems Applications and Products in Data Processing的缩写，既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称。
　　SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。它代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计。世界五百强中有超过80%的公司使用SAP，中国的大型国营、民营企业90%使用SAP，产品阵线齐全，覆盖从大型、中型到小型企业规模的各种解决方案。

　　H公司在中国某行业具有知名度，从2008年开始，在该行业具有全球领先水准的G公司成为了H公司的最大股东。这两家公司的差异是显而易见的：前者是具备很清晰的运作体系和流程的全球性企业；后者的业务则集中于中国市场。G公司对H公司增加的投资使其在组织结构上发生了一些变化。
　　H公司意识到，有必要建立一个在所有地区的子公司都能发挥作用的公共管理模型。为了利用G公司在水泥业务管理体系上的经验，H公司要构建的体系必须符合G公司的ERP模板和HARP的标准(G公司的会计和报道原则)。同时，H公司还要构建并发展出一个业务模式，并使这种模式与每天的财务规定和中国的法律法规相一致。

　　解决之道和最终成效

　　H公司启动了一个新的项目，并邀请凯捷的资深ERP专家助其驶入正轨。凯捷基于G公司的SAP模板，开展了差距分析和工艺流程设计，并且以CAS(中国会计标准)和HARP为基础，设计了新的财务标准。随后，SAP就在各个阶段中被H公司在中国各地区的子公司运用。
　　由于在整个项目中与H公司和G公司紧密合作，凯捷的团队能够迅速发现这两家公司间利益的冲突，然后以变革管理为途径解决它，并帮助两家公司认识到之间的共同利益，再思索出解决问题的途径。作为解决方案被有效利用的SAP系统完美地平衡了两家公司的利益，并能满足各方的需要。目前，H公司已经拥有了一个可靠的SAP系统以及接受过完整培训的用户小组。

　　与凯捷共同协作

　　H公司SAP系统的首次亮相是凯捷协同管理方式的体现。来自凯捷的21位SAP专业顾问以及来自H公司和G公司的50位股东组成了一个核心团队，推动项目的发展。项目的成功，有效协同合作至关重要，凯捷则充当了胶水的角色，把G公司在全球业务上和H公司在本土市场上的经验粘合起来。在SAP系统首次亮相前，核心团队采取并充分利用了很多措施识别出通往成功道路上的障碍，而后将之弱化、消除。对以下各项尤其给予了特别关注：

　　——满足H公司的地区性需求，同时兼顾国际化业务流程和SAP系统；

　　——使H公司当地的管理文化全球化；

　　——在其他业务上把针对当地情况的解决方法的效果减到最小；

　　SAP系统的初次亮相是通过有结构的，且要在多阶段实行的一整套方法实现的。这套多阶段的方法大体上总结为以下几个阶段：
　　计划前阶段  在设计出解决方案前，凯捷在团队建立和培训时期指导项目参与者培养团队合作精神。多样的研讨交流会帮助本土和全球企业的团队成员建立了牢固的联系。
　　变革管理的培训主要关注如何普及一种高效的工作方式以及能够培养团队合作精神的一套方法。随后，团队研究了G公司的全球解决方案，并通过详细的差距分析法确认本土需求和全球解决方案间的差距。实行差距分析法后，作为经验、知识分享期的一部分，由凯捷和来自H公司的SAP模块领导组成的当地项目团队专程赴G公司的菲律宾分公司直面运转中实施的全球解决方案。
　　H公司目前的业务流程也在这个阶段被分析发现其核心竞争力和尚存的弱势。基于此，项目团队设计了端对端的业务流程和IT首次亮相的策略，这些都为未来SAP和其他IT系统的实施奠定了基础。
　　计划进行阶段  此阶段的目标是发展一个项目计划，让其能够真正体现对每一个团队成员而言都可做到的事。计划发展阶段包括了三项不同级别的项目计划：

　　——列出项目步骤的总体计划。

　　——列出具体任务的阶段计划。

　　——模块每两周的计划和每周状态的报告。

　　为了实施计划，项目团队通过不同的定期会议公布、追踪、讨论并且更新项目进展和计划。计划进行阶段是让H公司高层和中层参与进来的最好机会。

　　项目实现

　　在项目实现阶段，不同的重要项目同时在进行，包括系统结构、测试、主要数据和用户培训。在已有的已构成了一个矩阵结构的垂直模块团队外，项目团队通过增加水平的工作流进行了重组。矩阵结构为每个项目任务都布置了直接的职责，分配给项目经理要做的工作并且提高了工作质量。
　　在系统开始真正运行前，参与的团队都认为，测试是确保一个稳定系统的最重要方法。因此，一个细致而深入的测试计划通过SAP Solution Manager 被发展出来，在这之后，测试场景被列上清单，测试员被委派，测试结果被记录下来。全部的测试工作包括了部件、整体、UAT、平行运转、go-live模拟、stress and month end closing tests。
　　自主研发的可能会在本土子公司产生副作用的SAP程序被确认，而每个程序的可行性都被核心团队适时核查过了。比如，团队建立起了某种后台作业在非工作时间来运行高工作量的程序。而在总部的非工作时间可能会是其他本土子公司的工作时间，因此就能够影响它们的表现。一些“本土的”程序要满足一个规定的子公司的具体要求就必需要通过一个“过滤”装置，这样它的“本土的”处理过程就不会影响其他子公司了。
　　两种运行类型的切换模拟在Go-live之前就已经开始实施了。切换计划和战略被进一步优化，为项目团队和试验中心体验SAP系统提供了切实可行的机会。团队事先制定了可行的支持战略来确保切换计划能够被准确并且合乎时宜的开展。所有可能出现的系统问题在试验前就被事先罗列出来，多种业务可持续计划也被制定出来以保证每天的运营不受可能出现的问题的影响。
　　一个完整的IT系统，诸如：SAP Solution Manager被用来记录和跟踪系统运营事件和解决方案。由此，项目团队就具备了全球视野，从而能在各项目单元间推动知识经验的分享。
　　SAP系统被完全运用前，在H公司总部和四个附属公司开展了一个试验，产生于为了G公司的Connect模板而转存的SAP解决方案和流程实践知识。同时，这个实验也得到G公司的支持，包括其全球化的IT、HARP和其他团队。
　　项目团队因此能够为随后的SAP首次亮相优化项目计划和方法。在实验成功后，SAP系统通过复制其在实验中心运用的解决方案使其在超过26个H公司的子公司和远地(地处远离总部)亮相。计划进度是，在2008年年底前囊括11个子公司，并在2009年再增加10个。到那时，因为SAP解决方案已经被彻底地测试并在实验阶段被认可，亮相程序也得到了简化，所以，团队也将开始向其他服务领域扩张。
　　在Go-live开展的第一个月结束前，系统中的每个业务都被广泛地监督。及时的错误侦测和问题的解决方案，帮助企业避免问题累积到月末——一个对所有企业财务部门而言的关键时刻。一个在月末结束阶段被执行的详尽的活动模拟，帮助团队通过数量和由瓶颈导致的积极缓和风险来评估SAP系统的稳固性。团队基于模拟得到的结果集结了H公司实验厂所有会计人员在H公司总部共同面对月末的结束。这种方法提供了高效力的支持和知识分享平台，使团队能够在一段相对短的时间内实现Go-live。
　　高质量的用户培训被认为是保证SAP系统成功执行的最重要因素。就这一点而论，团队安排了多种多样的用户培训，这些培训是与世界范围内最好的惯例和方法相一致的。用户培训被广泛地规划好并制定了预算来保证其质量和成功。比如说，在培训设施、放映机、计算机和参与者的个人进度等方面毫无商量的余地。团队正继续确认并改善SAP模型来增加H公司在SAP运营和未来亮相上的信心。(凯捷咨询（中国）有限公司)