企业“走出去”需要先期准备人力资本
    2008-12-08    作者:张璐    来源:第一财经日报

  肇始于美国的金融危机变成经济危机,很多人认为,中国资本尤其是产业资本有了更多的扩张机会。但从人力资源的角度来看,“走出去”的最重要条件之一是具备一批具有全球化高级管理的人才,这是“走出去”的首要条件。

  中国目前不缺乏会多种语言交流的人才,不缺乏和海外机构打交道的经验人才,甚至不缺乏有过海外工作经验的高学历人才。但是,今天,“走出去”的概念并不只是这些单一的要求,企业要“走出去”,要和世界性的竞争对手抗衡,要面对海外市场,要进行跨国界管理,这些素质能力都远非短期能到位的。
  综合来看,企业要“走出去”,所需要匹配的人力资本应该具备以下四方面的能力。
  第一是国际化的视野和商业整合能力。在国际市场的并购整合,除了对海外市场的熟悉程度,更需要的是具备对国际化商业模式的全面了解掌握,包括对潜在风险的估计,对未来趋势的把握。因此,所需要的高级管理人才,需要能柔韧地掌握这些跨区域、跨国界的并购操作,而非简单地移植国内的金融手段,用简单的并购思路去理解海外市场。
  第二是跨区域的管理能力。高管的能力需求在于如何去理解跨国经营的管理理念和方式方法,差异化管理、灵活性管理、包容性管理等,管理手段不再是单一的和局域性的。管理更要从整体的角度出发,多元的视角去把握,而执行和应用又需要从局部、细节去考虑。这就是不同于原来的国内本土的管理。
  第三是跨文化的领导能力。“走出去”是对企业文化新的洗礼,管理的难度明显加大,高管的领导能力会受到非常大的考验。如何去实行人性化的管理,而不是制度化或者单一化的管理,需要一个长时间的积淀和底蕴的培养。这种新的挑战是对高管人员在非商业层面的全面考核。
  第四是多元化的转换和应变危机管理能力。如何预防计划外的困难和挫折,如何应对不可预计的变化和突发事件,甚至如何面对危机?都是今天的国际经理人需要准备的。
  最近五年,中国陆续有企业“走出去”,但是结果都差强人意,回头看来,企业高管人才多少不具备这些素质。即使在海外,企业使用当地的本土团队,但是如何去管理这些海外团队也是同样需要去考虑的。归根结底,中国企业要走国际化的道路,首先要先具备国际化的素质和团队去执行。
  全球化、国际化的概念,是一家公司的经理人可以是白皮肤、黄皮肤,公司的员工可以是来自新德里、慕尼黑、马尼拉、布宜诺斯艾丽斯。老板可以在上海,而公司的技术中心在曼谷,产品销售总部在纽约,而公司的全球总部在北京。公司CEO可以坐在北京的CBD,开全球电话会议,连线纽约分公司的下属,部署下季度的工作重点,CEO下午要飞去曼谷,和几个当地的技术团队,包括印度的技术专家会见,最后敲定技术研发外包项目。第二天要和中国内地的投资银行、律师们讨论计划中的第二年的并购项目。同时,公司内部每季度的区域业绩报表都显示在公司内部的电子浏览系统。公司内部采购总监是一位伦敦人,而他每年的采购计划大多数都是在墨西哥和马来西亚完成。公司的合作伙伴,一家私营OEM工厂地点在印尼。
  这是我们设想的今后一家中国国际化公司的一个例子,国内的职业经理人和人力资本具备这样的全球驾驭能力了吗?我们能游刃有余地面对这些谈判,自如地去作每一个复杂的决定了吗?就人力资源角度,应该说,这不仅仅是需要商业的知识和能力,全球化、国际化需要的是更综合、更全面、更深层次地去理解整个世界,多元化的管理能力来自于对人文、社会、艺术、政治、商业等总体的了解、理解和应用。
  当然,任何的成功都是经验和教训的总结,当下这场全球经济危机,能给中国企业一次大练兵的机会。我们希望中国企业“走出去”的时候,能有作过充分准备的人力资本来支撑。

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