清科集团近日发布的《2008年第二季度中国并购市场研究报告》（下称研究报告）显示，在第二季度，国内企业跨国并购活跃。第二季度中国共发生19起跨国并购，其中9起并购披露金额约为11.51亿美元，环比增长355%。其中，国内企业跨国并购10起，占并购总数的53%。

　　但如果把中国企业与印度、韩国、中国台湾的企业相比较，中国的全球化进程远远落后于他们。例如，中国和印度的前100名企业调查，从1995到2007年，中国只有17家企业进行海外并购，其中6家并购3次以上。而印度企业进行海外并购的数量达到31家，其中18家并购3次以上……阻碍中国企业在海外拓展业务的主要因素是，缺乏在海外并购的经验和对当地市场较为陌生，以及无法完全适应西方国家的商业运作规则，使得不少欲向海外市场一展身手的中国企业望而却步。那么，应如何作出对策？
　　首先，中国企业对西方市场的了解方式应更规范。例如建立海外企业并购指导手册；学习了解目标市场包括当地的经济、政策环境；结合本身企业的特点和发展战略，慎重选择目标企业并建立起详细的数据库；进行并购时选择一个对跨国兼并有丰富经验和知识的公司合作等。一部分中国企业在并购前并没有仔细评估兼并能给联合公司带来多大的利益或者损失,直接影响到投资回报率。西方企业在并购前通常会进行一系列的商业、财务、政策、税收、环境等审查（Due Diligence），以帮助自己真正了解目标企业的实际价值。
　　其次，尽可能适应西方商业运作规则。中国企业的管理方式偏向于家长模式，而西方的企业则更多放权给员工。再有中国企业里复杂的人事关系往往会消耗员工很多时间和精力，而在西方企业就相对要简单得多。这些看似微妙的差别却是影响中国企业能否在海外成功的要素之一。
　　中国企业缺乏管理跨国企业的经验，尤其是如何整合并购企业，这是并购过程中最为关键的一步。这个过程大抵可以分为三个步骤：一是前期的接触了解，此时中国企业家还会比较委婉和含蓄，但这未必是好事。在整合企业阶段，中国企业家们因为自己缺乏管理海外企业的经验，便高薪聘请原来或当地员工来管理企业。但这往往不如预期的好。因为西方员工想知道新的中国股东会有哪些高招来促进企业发展，而保留原有的领导班子，给出的信号是“一切照旧”，这对于企业的转型没有好处，也无助于中国企业学习西方企业的先进管理经验。第三，建立一个稳固的整合管理体系，即跨国企业管理。这是并购过程中最为漫长和困难的一步，因为要真正把中国成本优势和海外品牌优势发挥到最大化，需要中国企业根本地改变原有的管理理念和商业运作模式，站在一个国际的高度来看待企业的发展。