每个食品企业的老板都要问自己一个终极问题：当这个行业尘埃落定时，你的企业还活着吗？ 
　　企业的终极目标，就是如果这个行业最后只剩下三家企业，你必须是其中的三家之一。如果行业只剩下一家企业，你必须是唯一的一家。否则，企业曾经的辉煌和发展，只不过是“死得更悲壮”而已。而现实恰恰是：绝大多数食品行业最终都只有少数几家企业可以活下来。因此，绝大多数老板的结局都很悲壮，因为当行业格局最后底定之时，90%的企业，甚至99%的企业都会死亡。因此，所有老板必须破解一个基本命题：如何让企业的发展改变自己的命运。即所谓的企业发展都必须以“本行业活到最后的企业”为目标，这才是企业的终极目标。
　　当以此为企业的终极目标时，企业的价值观会发生变化。

　　大多数食品企业没有改变命运

　　方便面企业曾经有上千家企业，现在可能只剩下100家左右，未来能够活下来的可能不超过5家。康师傅、统一固然凭借先发优势和跨国公司的地位占据了二席，但曾经在国内风光无限的华丰、龙丰、幸运、熊毅武等企业，哪里还有他们的遗迹？反而是后来居上的华龙、白象改变了自己的命运，在行业格局之中占据了一席之地。在方便面行业的发展过程中，99%以上的企业将会死亡，只有不到1%的企业会在行业尘埃落定时活下来，从而改变自己的命运。
　　乳制品行业曾经有4000多家企业，现在还有2000多家。现在，蒙牛、伊利、光明已经占据了80%以上的市场份额。即使在主流企业没有发力的农村市场，蒙牛、伊利、光明等已经占据60%-70%的市场份额。数千家小企业靠着规模并不大的农村市场活下来了。但是，随着伊利、蒙牛等企业今年大规模进军农村市场，中小乳制品企业在农村市场可怜的份额也即将不保。未来能够活下来的乳制品企业或许不超过100家，行业前3名成为寡头垄断者，占据绝对优势地位。如果说几千家乳制品企业的最终命运就是死亡，这样的命运是否太残酷了呢？
　　啤酒行业曾经也有超过千家企业，啤酒企业最多时几乎每个县都有啤酒厂。现在，绝大多数啤酒厂要么被华润、青啤、燕京等收购，要么就已经死亡，只有中小企业啤酒企业还在挣扎。连年产量超过100万吨的四川南剑都已经被华润收购，那些年产量只有几十万吨的啤酒企业将来怎么活？要知道，在10多年前，华润连一家啤酒厂都还没有。20年前，燕京一年的产量不过只有5000吨，它们的起点并不高啊。为什么这些企业改变了命运，而大多数啤酒企业却消失于无形？如果10年或20年前就告诉那些啤酒企业的老板们，除非改变自己的命运，他们将成为啤酒行业发展的“陪葬品”，他们会相信吗？现在当事实已经形成时，多数企业连后悔的机会都没有了。其实，国内还有少量中小啤酒企业，我们不知道他们是否已经猛然醒悟，是否从那些“前车之鉴”中得到教训？
　　肉制品行业曾经有数百家企业，但是，现在双汇、金锣、雨润已经形成了行业的三寡头垄断。曾经的行业龙头春都、郑荣早已经消失于无形。要知道，当春都、郑荣在肉制品行业风光无限时，双汇、金锣、雨润还没有进入该行业呢。这说明，任何暂时的领先者都不一定是最后的胜利者。当行业格局最终落定时，多数企业的资产全部消失了，少数活下来的企业的价值数倍或数十倍于其净资产。
　　速冻食品行业曾被认为是手工作坊占据主导的行业，小厂多得数不胜数。当思念进军速冻行业时，资本量极为有限。而且，高端有来自台湾的海霸王、龙凤，同城对手有占据先发优势的三全。10年时间下来，思念快速崛起，改变了自己的命运。大量手工作坊消失了，曾经领先的对手，被思念超越了。

　　改变命运，或死得更悲壮

　　企业命运是否改变，关键在于是否能够在行业的最终格局里占有一席之地。因此，寻找改变命运的轨迹，一定要从行业发展的规律和最终格局谈起。
　　一个行业从幼稚期到成熟期通常要经历充分竞争、垄断竞争、寡头垄断三个阶段。有人将此比喻为从“春秋时代”到“战国时代”。一个行业发展初期，成千上万家企业活得都挺滋润。但是，最终能够活下来的企业却少得可怜。上述现象是偶然现象还是普遍规律？我们不妨从世界同行业的对比中寻找产业发展规律。
　　啤酒是德国的“本土产业”，所以，德国2000家左右啤酒企业能够共生共荣。啤酒不是美国的本土产业，所以，美国啤酒业呈现寡头垄断态势。啤酒同样不是中国的本土产业，所以，人们预测中国啤酒行业将逐步呈现美国啤酒行业的格局，而不是德国的格局。葡萄酒是法国的本土产业，所以，法国葡萄酒行业呈现多元化格局。但葡萄酒不是中国的本土产业。所以，中国葡萄酒产业像美国一样呈现寡头格局。白酒是中国的本土产业，因此，任何对于白酒行业将实现产业集中或寡头垄断的预测都难以兑现。尽管茅台和五粮液等优势企业规模有扩大趋势，但却无法从根本上改变白酒行业分散的基本格局。
　　通过上述分析，我们能够大致找到行业演进的基本规律。如果一个行业是本土产业，那么消费者的需求通常是多元的，产业通常呈现分散格局，不同规模的企业以不同的特色生存下来。企业不以规模论强弱，而以对特定消费者的适应决定成活。
　　世界上的多数产业都将面临产业集中过程，产业集中过程是90%、99%甚至99.9%的企业的死亡过程。部分食品行业早就演绎了这样的过程，未来还将有更多的行业演绎这个过程。

　　改变命运的逻辑

　　分析已经改变命运的食品企业的发展历程，我们发现三条值得关注的共性。

　　第一， 根据未来规模现在，而不是根据现在规模未来。普通企业做规模时，是根据现在规模未来。如去年销售额为5亿元，今年计划增长30-50%%，于是目标定为“确保6亿，争取8亿”。至于完成了6-8亿元的销售额能否改变企业的命运，则根本不在考虑之列。牛根生的逻辑是：2005年的销售额必须达到100亿元，因为只有达到100亿元，才有资格整合对手，才会产生“资本聚集”效应。于是，采取倒推法，2004年的销售额必须达到50亿元，2003年的销售额必须达到20亿元，2002年的销售额必须达到7亿元。牛根生的逻辑就是：根据未来规划现在。所谓未来，就是确保自己的命运改变。
　　根据现在规划未来，也许规划成功了，但企业却失败了。根据未来规划现在，规划的成功就是企业的成功。

　　第二， 发现行业的战略性机遇期。美国著名未来学家奈斯比特说：成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。谁能发现战略性机会，谁就能抓住战略机会。如果战略性机遇之窗已经关闭，企业就没颠覆市场的机会。华龙和白象没有抓住城市市场方便面的机会，但抓住了农村市场方便面容量急剧扩大的机会。双汇在城市市场没有领先占得先机，但农村火腿肠市场的快速扩容却助双汇成为行业老大。蒙牛的诞生之时，正是中国乳制品行业发展速度最快的时候。青岛啤酒大规模并购之时，正是中国啤酒业整合的时期，青岛啤酒采取了“先吃进去，再消化”的策略。
　　这些企业之所以能够改变命运，就是因为他们抓住了行业的战略机遇，这些战略机遇可能是千载难逢的。现在，这些行业的战略机遇已经基本关闭，即使再给这些企业更好的创业条件，他们也难以取得相似的成功。

　　第三， 在战略机遇期必须以颠覆行业为目标。对于后来者而言，正常的发展不能改变自己的命运，只有颠覆行业才能改变自己的命运。而在战略机遇期，恰恰存在颠覆行业的条件。为什么那些改变命运的企业的战略机遇期的发展速度可能连续多年高达100%以上，因为只有这样超常规的发展才能颠覆市场。想当年，白象在规模远比竞争对手小的情况下，把新产品的价格拉低到不可想象的程度。因为白象根本就不是按照现有规模核算成本，而是按照未来的规模核算成本，即根据市场的规模核算成本。因此，在市场颠覆期，需要老板有超人的魄力。需要有不成功便成仁的决心。改变命运，其实只在老板一念之间。

　　下一轮改变命运的机会在哪里

　　战略性机会是等来的，战术性机遇是找来的。在一个行业，战略性机会可能只有有限的几次。但战术性机会则是无限的。在失败者眼里，到处是困难。在成功者眼里，到处是机会。抓住了机会就解决了困难。
　　在已经实现产业集中的行业，机会已经很少了。比如上面提到的众多行业，已经只有战术性机会，极少有战略性机会了。在有些食品行业，则充满了战略性机会。怎样判断一个行业是否还有战略性机会？只要符合下列两个条件：一、这个行业还有数百家、上千家、上万家企业，并且“老大不大”，即行业龙头企业的相对规模并不大。二、这个行业不是天生分散的民族产业。
　　这样的食品细分行业还很多，所以，机会也还很多。

(作者单位：山西财经大学工商管理学院)