在一组文章刊出之后，我们仍想就品牌与销量的话题，给出一个更加明确的答案，因为这个问题对中国式营销最为关键，也最容易引发争议。我们的答案是：以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。
　　这似乎是一个悖论，既要以销量破解强大品牌，又要以销量托起强大品牌。但这确实是中国企业在不同阶段面临的不同任务。
　　在跨国公司强大的品牌面前，本土企业显得那么弱小，多数企业没有能力做品牌，也做不起品牌。但是，弱小者有弱小者的生存之道，弱小者也必须与强大品牌抗争。于是，很多中国企业选择了通过销量的突破来发展壮大自己，以销量破解强大品牌。事实证明，本土企业的这种策略是极其有效的，很多行业通过这个策略成功“收复失地”。尽管这种策略一直不被专家们看好，却被务实的企业家们实践着，并且不断成功着。这个阶段，我们称为“以销量破解品牌”阶段。
　　当销量不断积累，壮大企业实力后，企业不仅具备了做品牌的能力，也具备了做品牌的坚实基础。品牌作为象征企业实力的标志性元素，当然不会被本土企业家们所忘记。于是，本土企业进入了“以销量托起强大品牌”的阶段。
　　在一个企业的成长过程中，上述两个阶段似乎难以逾越。我们不能指望一个企业还没有基础时就不自量力地做品牌，就像不能指望一个小孩子长得像姚明一样高，像姚明一样会打球一样。

品牌很贵

　　可口可乐的品牌价值比非常可乐大得多，可口可乐的价格比非常可乐高得多，但可口可乐的利润率真的比非常可乐高吗？可口可乐的溢价能力那么强，利润被什么侵蚀了呢？
　　普通人很容易看到名牌商品卖出的高价格，却极少见到名牌产品的高投入。海尔算得上中国最知名的品牌了，海尔产品的价格当然也比别的品牌高。但是，海尔的利润率真的比其它企业高吗？如果说海尔品牌真的有强大的溢价能力，海尔电器2005年上半年的年报为什么会亏损呢？
　　品牌很贵，如果没有强大的销量做支撑，很难买得起品牌的账单。日本银座的海尔广告牌，海尔每年需掏几亿日元发布费。而海尔在那里一年可能都赚不了多少钱。
　　当跨国公司计划在中国亏损10年时，我们不知道多少本土中国企业做得到？这样的行为对本土企业又有多少模仿价值？
　　做品牌不仅需要强大的投入，更需要持久的耐力。品牌很难爆发，但销量却完全可以爆发。爆发的品牌通常不受尊重，因为人们很容易把你当作暴发户。而品牌的重要元素恰恰是消费者的认同和尊重。
　　在中国，不乏销量每年以100%甚至1000%的速度发展的企业，但品牌却很难一夜速成，因为消费者接受品牌的过程是一个缓慢的心理过程。
　　品牌很贵，贵到很多企业特别想做，但总觉得做不起。就像消费者都觉得奔驰和宝马好，但无奈手中的钱有限，不妨先买个普通车开着一样。

以销量破解强大品牌

　　当跨国公司“移驾”中国市场时，他们似乎享有与生俱来的品牌优势，甚至没有多少人去追究这些跨国公司艰辛的品牌积累历程。
　　跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因。因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。即使跨国公司在中国做得再差，也无损于其国际品牌形象。因此。跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。中国本土企业没有这种先天优势。
　　对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果。只有足够的市场份额才能支持一个坚实的品牌。当中国企业都羡慕海尔的品牌光环时，有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的。海尔在洗衣机行业崛起，“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳。海尔立足于美国冰箱市场，靠的是率先突破小容量冰箱(目前已占据同类细分市场50%以上的份额)。对中国企业而言，没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”，品牌就没有基石。
　　“品牌谬误”，是因果关系的颠倒。我们应该认识到，品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最根本原因，对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。
　　中国企业肯定要做品牌，但不要“冲着品牌去做品牌”。当你把一切都做对了，当你成功了，你就是当仁不让的品牌。受消费者忠爱的产品和市场份额才是品牌的基石，“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。
　　与跨国公司竞争，要有“田忌赛马”的智慧。在对手的强项上竞争，本土企业永远是输家。跨国公司怕什么，本土企业就偏要做什么。这应该是本土企业在制定营销策略时的一个基本价值取向。
　　其实，研究跨国公司不怕什么比研究跨国公司怕什么更重要。凡是与跨国公司同质化的营销策略，跨国公司都不怕。因为在这些策略领域，跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。
　　与跨国公司拼品牌吗？在进入中国之前，它们已然是世界知名品牌，更何况它们的品牌还带着“高贵的血统”，当法国化妆品企业带着“巴黎香水”的血统时，当意大利服装企业带着“米兰血统”时，中国企业在品牌上是难以超越的。当然，我们并不反对品牌，只是反对与跨国公司拼品牌。
　　与跨国公司拼市场投入吗？正如有的营销专家所言，跨国公司是“骆驼”，有耐力，可以做出“先亏损10年”的长远规划；本土企业是“兔子”，必须“边吃边跑”，活不过今天就没有明天。中国企业与跨国公司相比，规模太小了，一定要有“小本经营”的意识和方法。我们在研究可口可乐的终端运作时，发现可口可乐存在严重的费用滥用、费用过度现象，但可口可乐有的是钱，不怕费用浪费，不怕费用过度，本土企业就绝对不能这样做。
　　与跨国公司拼系统、规范吗？确实，跨国公司很规范，本土企业是否也应该先规范再发展？我不反对规范，但反对先规范再发展。中国企业应该在发展中规范，边发展边规范。对跨国公司，规范是发展的原因。对中国本土企业，规范既是企业成长的结果，也是企业成长的原因。比如，当跨国公司花费上千万元进行一次市场调查时，普通中国企业不一定要这样学，因为那只是一次“完美的市场调查”。中国本土企业完全可以学习娃哈哈的宗庆后，一年中有200多天泡在市场上，就替代了很多所谓完善的市场调查。
　　“只要是有效的，就是正确的。”这是本土企业对阵跨国公司的营销思维。本土企业还处于成长期，以“不成熟”对阵“成熟”，以“不规范”对阵“规范”，以“单点突进”对阵“系统作业”，没有什么丢人的。
　　“看不起本土企业的运作模式，惊讶于本土企业的成长速度。”这是部分跨国公司的心态。正是靠着很“中式”化的营销，中国本土企业正在逼得跨国公司焦头烂额。
　　本土企业不能拿稚嫩的品牌与强大的品牌竞争，但完全可以拿销量与品牌竞争。我们的思维应该是：强大品牌怕什么，我们就做什么。竞争是一个循环相克的过程，没有绝对的竞争要素。

以销量托起强大品牌

　　当华龙、白象这样的企业创业之初，他们不仅没有能力做品牌，甚至不敢做品牌。但是，他们确实做到了“不是名牌也畅销”。现在，他们已经成为行业排名前三位的企业，他们已经有足够的实力做品牌了。为什么？因为他们有足够大的销量，这么大的销量足以托起一个强大的品牌。
　　韩国三星初期也不是一个强大的品牌，甚至被世界认为是廉价品牌。然后，正是在廉价品牌的阴影之下，三星迅速把规模做大了，产业做多了。于是，三星才有实力参与奥运TOP10计划。此时，三星才敢于说要成为世界名牌。
　　当联想集团发展初期为“贸工技”还是“技工贸”产生路线之争时，我们惊讶于柳传志选择了务实的“贸工技”。因为，选择“技工贸”可能更“崇高”，更“光荣”，更容易赢得喝彩，但却并非更现实。现在，联想有了足够的规模，有了强大的实力，一夜之间鲸吞IBMPC，一夜之间成为世界强大品牌。
　　尽管跨国公司已经在被动地适应中国式营销，但它们永远不可能真正用中国式营销重新审视自己的营销；尽管许多发展中国家已经开始研究并且模仿中国式营销，但由于国情不同、文化传统不同，它们也不可能照搬中国式营销。只要中国企业坚持既往的成功经验并且不断创新和升级中国式营销，中国式营销会在不远的将来，成为世界营销最重要的主导力量之一。 (连载全文完)

(作者单位：郑州轻工业学院 郑州大学)