“令人惊叹的学习和适应能力”，这是英国《金融时报》一篇文章对中国企业的结论。事实也的确如此，三十年的实践证明，中国企业能够做到青出于蓝而胜于蓝，跨国公司上百年积累的东西，中国企业在30年的时间内就已经学得像模像样了。

正确认识 敢于叫阵

　　与跨国公司对阵，本土企业往往不是输在方法上，而是输在思维上。如果不彻底破解对跨国公司的思维谬误，就不可能以平等的心态竞争。

品牌谬误

　　“品牌谬误”是最流行的认知谬误。“品牌谬误”，是因果关系的颠倒。
　　尽管跨国公司与中国本土企业相比具有先天优势的品牌优势，但品牌并不是跨国公司在中国市场取得成功的主要原因。对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本，“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。
　　品牌的真相是：只要你是普通产品，产品永远比品牌重要。只有当产品与品牌匹配，并且能够强力支撑品牌时，品牌才能发生作用，反之，品牌将一文不名。
　　只要在哪个领域中国企业能够将产品做得像跨国公司的品牌产品一样好，品牌神话就会迅速瓦解。产品支撑了品牌，创造了品牌，那么打破品牌神话的，也必然是产品。通过打造起强大的产品力，同时合理运用价格手段，就有希望剥掉强大品牌对产品的保护。“世界工厂”的地位，使中国企业有能力利用良好的品质与合理而又有竞争力的价格，同跨国公司展开有效竞争，也只有这些因素，才能帮助中国企业通过产品的力量，动摇跨国公司的品牌根基，打破其对市场的品牌垄断。
　　表面上看，中国企业缺乏品牌，但真正缺乏的却是产品质量和产品创新能力。如果没有过硬的产品做基础，就不可能创建出品牌；即使有了过硬的产品，如果不能假以时日，也不可能成为品牌。过硬的产品质量、强大的营销力、强大的市场业绩和时间积累，都是创建品牌不可或缺的要素。

标杆谬误

　　当“荣华鸡”和“红高粱”把麦当劳当作对手时，就像一个小学生要在拳台上与拳王泰森一决高下一样让人觉得可笑。
　　中国的大多数企业还只是成长性企业，而跨国公司则是高度成熟的企业，中国的成长性企业如何对待跨国公司，既需要智慧更需要韬略。
　　企业可以把同行分为三类：第一类是你的梦想。当年，巨人集团想成为“蓝色巨人”IBM时，IBM就是巨人集团的梦想；第二类是你的标杆，这是比你稍强的企业；第三类是你的对手，比你差的企业就是你的对手，因为你可以从对手的失败中尽快强大起来。
　　标杆谬误，就是选择可望而不可即的企业作为学习标杆或竞争对手，比如，当你选择IBM、微软、可口可乐、宝洁作为学习的标杆时，你最终会发现它们只适合“欣赏”而不适合“观摩”。
　　我们并不反对向跨国公司学习，但反对模仿跨国公司的套路。在市场竞争中，切忌“按师父的招数与师父过招”，乱拳或许能打死师父，但学艺不精的徒弟按师父的招数是打不赢师父的。
　　因为中国企业小所以不能讲“理”。“理”就是营销规则和套路，跟着跨国公司学习这些东西，必然是邯郸学步。

向跨国公司学什么

　　学习跨国公司，不妨分为两个阶段：第一阶段，学习跨国公司的“成长史”，即学习他们如何从小做大，成为跨国公司；第二阶段，学习跨国公司的“辉煌史”，即学习他们如何做真正的跨国公司。
　　沃尔玛无疑是中国商业企业学习的样板，那么，中国商业企业到底应该向沃尔玛学习什么？如果学习沃尔玛的“全球采购”，中国商业企业做不到；如果学习沃尔玛发射人造卫星建立的后台支持系统，中国商业企业做不到；如果学习沃尔玛集中配送、密集开店模式，它在中国的试点就不成功，中国商业企业暂时还不必去交这个学费。
　　中国企业向沃尔玛学习什么？凡是与规模、实力有关的内容，中国企业都“没法学”。凡是与创业、成长、永恒相关的内容，都值得中国商业企业借鉴。比如，沃尔玛在美国大城市零售业过度竞争的情况下，从“被人遗忘”的乡村小镇起步，就非常值得中国商业企业学习，即使沃尔玛已经成为世界500强之首，仍然把总部设在创业的乡村小镇。可是，中国的大型商业企业有几个是这样做的？比如，沃尔玛在创业之初，没有规模优势和采购成本优势的情况下，如何做到“天天平价”，就非常值得中国商业企业学习。比如，沃尔玛把“顾客第一”的理念细化到“三米微笑”、“八颗牙”的标准，就值得中国商业企业学习，因为这是沃尔玛价值体系中永恒的内容。
　　可口可乐公司也是中国企业学习的榜样，“太阳神”和“三株”学习可口可乐就学失败了。“太阳神”的创始人曾经说要像可口可乐一样“把太阳神口服液卖100年”，“三株”的老板也曾经说要“把三株口服液打造成百年产品”。可以说，学习可口可乐做百年产品的企业，基本上注定要失败，因为可口可乐的“百年产品”只是一个极端的例外，不值得学习。就连长期占据品牌价值排行榜首位的可口可乐的品牌塑造，中国企业也很难学。对于美国消费者来说，可口可乐的品牌价值是其百年来长期征战，“消灭”无数对手后自然而然的结果，就像一个将军的声誉是由战绩决定的而非“包装”出来的。对于世界其它地区的消费者而言，可口可乐则是伴随着美国大兵走向世界的，是美国文化在世界强势传播的结果。
　　宝洁的多品牌战略是中国企业梦寐以求的目标，可是，翻开宝洁近170年的发展史，才发现宝洁的多品牌是其数百次成功并购的结果。与中国企业通过并购实现“低成本扩张”不同，典型的美式并购往往是“把最强势的对手买下来”。研究宝洁的成长史还可以发现，宝洁最初只是一个生产蜡烛和肥皂的小企业，这样的企业在其创业的辛辛那提还有14家，宝洁最初还是专注于如何与那14家同城对手竞争。13年后，才首次注册商标。22年后，其销售额才首次突破100万元，雇员达到80人。
　　历史不可复制。学习跨国公司的成长史也要注意这个问题。宝洁有近170年的历史，中国企业不能花这么长的时间去复制，因此，学习宝洁，必须浓缩宝洁的历史，追赶式的学习，创造性的学习。

让推销成为必须

　　“让推销成为多余。”说这句话的是彼得·德鲁克，不遗余力传播这句话的是菲利普·科特勒。很多人把这句话当作营销的一种境界，我们则把它当作西方企业营销的一种无奈。
　　在发达国家，人已经成为最昂贵的营销成本，因此，让推销成为多余是最经济的选择。美国的薪酬已经占GDP的50%，中国只占12%-14%。养一支庞大而廉价的推销队伍，是本土企业的现实选择。建立一支数千数万人的销售队伍，在西方国家是一件不可思议的事。
　　中国市场是“通路制胜”，发达国家是“品牌制胜”。在发达国家，企业可以操控的营销要素越来越少，除了品牌传播和产品研发之外，已经没有什么高招了。尽管营销的要素那么多，但跨国公司已经很难从某些营销要素中找到竞争优势，他们被逼着走向品牌。品牌，是他们坚守的最后一块营销堡垒。在中国市场上，其高工资也难以支持对中国复杂的通路，分散的终端运作。
　　“通路制胜”的格局仍然将左右中国十年以上的营销进程。如果不是以复杂的通路作掩护，多数稚嫩的本土企业根本找不到生存的理由。
　　让推销成为必须，而不是多余，是中国企业应对跨国公司的法宝。

(作者单位：郑州大学 郑州轻工业学院)