长期以来，丰田汽车堪称最令管理学者着迷的研究对象之一，也被视为日本管理模式的典范。然而，最近愈演愈烈的召回事件表明，丰田遇到的不是偶然性的质量事故，而是系统性的问题。
　　20世纪80年代，日本制造震惊全球，日本企业远远走在经营效率的前沿，重新定义了生产率边界，促成了全球制造业竞争的一场革命。这引发了美国人效仿日本企业管理经验的热潮，包括全面质量管理、持续改进、实时生产系统（JIT）等等。
　　的确，日本在人力资源、研究、技术和竞争精神上具有非凡的力量，视雇员为资产，强调团队协作和不断提升质量的努力。日本小孩子首先学会的谚语之一就是“冒头的钉子挨敲打”，严明的纪律性观念深入人心，这也使得其他国家的企业很难百分百学到丰田模式。
　　但是，日本管理模式的一个特点就是注重长期目标，对市场份额有一种近乎迷恋的追求。这当然也与日本企业的终身雇用制有关，这一体制导致即使在经济低迷时期也难以解雇员工，惟有不断扩大规模以求继续获得增长。1996年，丰田汽车的日本国内市场份额在15年内首次降到40％以下时，公司进入了危机状态。总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40％以下，将会对员工士气产生负面影响。” 2002年，丰田汽车提出了到2010年占据全球市场15％份额的目标。从2000年以来，丰田生产基地从58个扩张到75个。2008年，丰田如愿超越了通用汽车，市场占有率首次跃居世界第一，但快速扩张也为质量问题埋下了祸根。在上周美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说，“坦率地讲，过去几年丰田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们未能像过去一样停下来、思考和改进，我们倾听客户声音的能力也被削弱了。”
　　最早预言日本管理模式存在问题的学者之一是管理学大师迈克·波特教授（Michael Porter），他写过一本名为《日本还有竞争力吗？》的书，全面剖析了日本管理模式存在的重大缺陷，即战略的缺失。战略缺失导致竞争同质化，领先企业的工艺不断被对手模仿，任何经营改进的技巧都会被快速传播。波特教授告诫说：日本企业追求市场份额所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，盈利将会下降，公司只好去争取更多的销售收入，从而陷入恶性循环。丰田的经历正好以一种悲剧性的方式诠释了波特教授的预见。
　　追求快速增长的压力导致了一系列的问题：产品开发周期过短，系统设计和测试与零部件供应商协作不到位；丰田有一个“安灯”系统，每个工位的上端垂有一根灯绳，任何工人如发现工序中存在问题都可以叫停生产，但生产扩张的压力导致“安灯”使用频率越来越少。东京大学的Ryozo Yoshikawa教授说, “丰田汽车对自己的制造系统和‘改善’、‘实时生产’等概念如此的自豪，最后演变成傲慢并忘记了最重要的事情：客户。”
　　激进的零部件成本削减计划，也导致产品质量下降。2000年，丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”（CCC21）的计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%，丰田的合作伙伴们受到空前的压力。根据《商业周刊》的报道，这一策略实施5年内为丰田节省了100亿美元的采购成本。2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布未来3年把采购成本再降低30％。一味地压迫供应商，难免会牺牲产品质量。
　　笔者在采访柳传志时，他说过一句意味深长的话：“人一旦有留名的想法，动作就会变形”，丰田汽车不幸被言中。
　　尽管丰田召回门事件在一定程度上冲击了消费者对“日本制造”的信心，但这并不意味着“日本管理模式”的终结。丰田之误，不是对日本管理模式的否定，而是暴露了日本管理模式的局限性。日本管理模式的本质是追求经营效率的最优化（operational excellence），而经营效率的最优化并不能替代战略。

（作者系中欧国际工商学院案例研究中心副主任）