2009年6月22日，柯达公司宣布将于年内停止生产长期作为公司旗舰产品的柯达克罗姆胶卷。这个具有商业史意义的事件并没有引发多大的反响，因为这是一条虽然重大但早已没有悬念的新闻。
　　如果把时间倒推到八、九年前，几乎没有人想到柯达胶卷会有停产的一天。2000年，柯达胶卷在全球的销售量达到历史最高水平，而彼时数码相机尚处于“玩具相机”阶段。柯达胶卷从问世到鼎盛，用了65年的时间，而从鼎盛到消亡，只有不到九年的时间。这条令人惊诧的产品生命周期曲线（平缓地上升，达到顶点后急转直下）也许并不只属于胶卷这一种产品。
　　2009年7月1日，微软CEO鲍尔默在法国戛纳国际广告节上发言指出，以广告为盈利手段的传统媒体的危机虽然是随经济危机出现的，但并不能归因于经济危机。经济危机只是一种催化剂（加速化学反应但不参与化学反应），传统媒体集体性的业绩下滑是由这个行业的生命周期所导致的。整体经济可能不久就会回升，但传统媒体产业不应指望收入恢复至危机前的水平，“行业已经重新整合，不会反弹也不会重新增长”。他还预言，传统媒体将在十年内全面数字化，传统介质和界面的媒体十年后将不复存在。想想胶卷产业这九年间发生的巨变，我们会觉得鲍尔默的预言也许并非危言耸听。
　　“随着数字化技术应用的普及和深化，众多传统产业将式微甚至消失”，这句话听起来已经毫无信息量，因为我们早已多次听过类似的话，我们每个人都知道这一点。然而“知道”是一个内涵富有弹性的词，一个18岁的人和一个80岁的人都“知道”人总是要死的，但他们“知道”的程度是大相径庭的。前者只是理性地“知道”，姑妄知之，姑妄信之；而对于后者来说，人必有一死绝不仅仅是一种可以置身度外的常识。
　　管理大师哈梅尔说过，产业的生命周期虽然不可逆转，但这并不一定意味着身在其中的企业的命运是在劫难逃的。一些企业本来可以从一个产业金蝉脱壳，获得新生，但最终还是与它所在的产业同归于尽。其原因在于，这些企业没有意愿和能力在非危机状态下启动变革，发动不流血的“光荣革命”。它们并非不知道产业的趋势，但只是姑妄知之，傲慢和惰性让它们心安理得地“做好眼前的事”，直到严峻的危机以“出乎意料”的速度到来，它们才匆匆忙忙地发动于事无补、聊以自慰的变革。
　　在产业格局稳定的时代，企业领导人需要考虑的只是如何颠覆同行或不被同行所颠覆，作为“共同的地基”的行业本身的风险，常常被置之度外。但随着技术创新以指数方式增长，行业的地基不再稳固如初。借用杰弗里.摩尔的话说，一个行业一旦趋于成熟，也就意味着这个行业处于“地震带”（断层地带）上。
　　在现阶段，判断一个行业是否处于“地震带”上，有一个简易而实用的标准，即这个行业的产品和服务是否能数字化和在多大程度能被数字化，可数字化的程度越高，发生“行业地震”的可能性越大。
　　作为自然灾害的地震之所以危害性极大，原因在于即使你确切地知道它将要发生，但几乎不可能准确地知道它在什么时候发生。“行业地震”也有类似的特征。这容易导致处在“地震带”的企业常常只是以这样的方式对待这种风险——坐等它到来，然后“抗震救灾”。这种“风险管理”方式，其效果之微和代价之大，可想而知。
　　对于即将到来的系列性的行业地震和行业海啸而言，柯达的故事只是一个短小的前奏。但它的意义是重大的（只要我们不有意忽略这种意义）。越来越多的前兆事件在提醒我们，首先是在传统媒体行业，随后是在传统金融行业，将发生超乎我们预料的行业巨变（不管我们把它称作“行业洗牌”还是“行业地震”）。“在位企业”要想劫后重生，坐等、心存侥幸的应付显然不是办法。面对或许还有很久，或许明天就会到来的变局，以真切的紧迫感实现产业价值的基因突变，识别企业的隐性资产和隐性价值并使之“暗渡陈仓”，才是有效的解决之道，虽然要真正做到的确很难。