黄宏生于7月4日保释出狱，这一消息刺激创维数码接连上涨。这不仅是资本市场对于黄宏生企业家能力的肯定，更是对于职业经理人模式的肯定。
按照德隆模式，在公司核心人物出事之后，资本与实体“帝国”随之轰然倒塌，大多数时候被国企接管，随着对企业“原罪”的清算，民企的核心竞争力一并遭到清算。而创维与国美却走出了一条新路：在核心人物出事之后，通过职业经理人团队保证了企业正常运转渡过危机，既保留了中国民营企业的市场竞争力，也降低了社会成本，同时拂去中国职业经理人的资本泡沫回归本源。
这两个公司的职业经理人尽到对企业、对董事会、对股东的信托责任，做好企业是职业经理人的第一要义。创维集团的首席执行官张学斌，理解自己无法成为一言九鼎的创业者，但是可以成为拥有管理大权的经理人。张学斌向黄宏生“夺权”成功，第一次是2001年初进创维之时，向黄宏生递交财权、人权、物权、经营权清单；逼迫黄宏生转变观念，成为董事长，而不是事必躬亲的前线猛将；同时捉刀建立了一套与产品最终市场表现挂钩的激励机制，正确的激励机制是企业成功的基石之一，花费了两年左右的时间建立了一套内部制度。
创维职业经理人提前进入职业经理人时代，是创维在后黄宏生时代能够立于狂澜而不倒的前提条件。黄宏生入狱使职业经理人制度形神俱备，经理人团队顶住了黄宏生入狱的第一轮冲击波，以回购等方式保证了创维股价不倒，把握住了产品的升级时间，通过分公司法人化与股权激励，使经理人团队利益捆绑在一起。创维数码在香港联交所发布其5月销售数据：5月平板电视销售量比去年同月激增279%，“在截至2009年5月30日的12个月，创维在中国大陆液晶电视市场的销售量和销售额占有率都位居第一。”数据说明，创维集团的董事会聘请的是称职的经理人。
黄宏生与经理人团队显示出清醒与明智，但在出事后，黄宏生与团队刻意划分创始人与公司的界限，强调创维“是一个治理结构规范完善的上市公司，其生产、经营、管理不会因任何个人因素而受到影响”，从黄宏生入狱强调到黄宏生保释出狱。至此，黄宏生2006年9月在狱中给创维董事局扩大会议写的信正在成为现实——“创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”
黄宏生当然不会放弃自己一手创下的基业，他以股票投资的方式继续成为创维的第一大股东。目前黄宏生家族共拥有上市公司创维数码39.71%的股权，黄宏生妻子林卫平仍担任着公司的董事职务。资本市场可以实现所有权与经营权的分离，这是建立职业经理人市场的第一步。
后黄光裕时代的国美所走的路，与创维所走的路有异曲同工之妙。在黄光裕接受调查的第一时间，董事会划清公司与创始人之间的界限，同时成立特别行动委员会处理危机时刻的公司事务。6月23日，国美高开78%高调复牌，陈晓带领国美团队渡过第一轮危机，国美团队还进行了黄光裕时代未实行的实质性的经理人制度变革，对管理团队进行持股奖励，引入“食草动物”式的外部资本，在保证黄光裕家族控股权的前提下，国美从家族式企业到职业经理人时代的手术拉开序幕。
更加不容忽略的是，投资者与民意对于职业经理人团队的宽容。投资者没有过多地追究
“原罪”，而是着眼于企业的发展前景，是职业经理人团队是否称职，投资者对于官商勾结的PE式行贿表示出十足的愤怒，而对民营企业的转型给予充分的理解。这是中国职业经理制度难得的土壤，也是民营企业化蛹为蝶的良机。也许有人会说，创维与国美在香港上市，与内地环境不同，但看看黄宏生、黄光裕出事后内地媒体的评论，都在呼吁建立职业经理人机制，给予企业转型的时间，降低社会整体成本，不要重蹈德隆时代的覆辙。谁能说内地市场不理性、不宽松呢？
创维模式与国美模式，显示出中国市场真正的理性所在，以及中国企业的希望所在。这些职业经理人具有专业素质与敬业精神，与创业者的明智和市场的宽容叠加在一起，开启了职业经理人时代的大幕，摆脱了以往清算式的、鱼死网破式的企业发展路径。
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