作者：(美)科特

　　出版社：中信出版社

　　日期：2009年3月1日

　　举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人——约翰·科特，近日携新书《紧迫感》来华，亲自讲解“紧迫感：如何在危机中变革”。
　　这本书显得颇为与众不同，它把我们的眼光从关注管理工具的使用转向了关注人的心灵。这无疑是管理思想的一大变革，是一种管理的新的伟大趋势。
　　众所周知，无论是世界企业，还是中国企业，都在经历经济的严冬。在寒冷的考验之下，中国企业能否成功反思、走出困境，成为中国经济面临的重要问题。我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？因为真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但并没有人发现它。
　　紧迫感一词源于13年前约翰.科特先生著的《领导变革》一书，他在书中指出，组织变革必须要经过八个步骤，其中最为关键的一步即是紧迫感。他认为，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。
　　在随后的研究中，约翰·科特更加确信，人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误就是没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感。于是，科特在《紧迫感》一书中更加广泛、深入地探讨了这一课题。
　　首先，科特提出一个很重要的词——“虚假的紧迫感”，很多企业从表象看，由上至下一派忙碌的景象，大会小会，报告总结，等等，看上去似乎具有高度的紧迫感。然而，更多的情况是，这番忙碌的景象不是出于任何发自内心的立刻行动、志在必得的决心，而是出于可导致焦虑和恼怒的压力。由此产生的狂热行动后果是出力不少，效果不大。这就是虚假的紧迫感。更为严重的是，做出虚假紧迫行为的人往往看不到这一点。
　　这也是我们一些中国企业家苦、忙、累，而企业却没有获得相应的发展的原因。
　　其次，科特认为还有一些组织，曾经或眼前取得了一点成功，或在渡过危机之后，人的意志不免松懈，在你不知不觉当中，危险的自满与骄傲在滋生。这就是另一种阻碍组织发展的自满情绪，这种自满，很多组织中的成员甚至头脑聪明、经验丰富的经理人，都发现不了。
　　最后，当人们认识到了虚假的紧迫感和自满，很可能将其转变为真正的紧迫感。那么，什么是真正的紧迫感。科特强调，真正的紧迫感是一种十分主动、目标非常明确的动力，针对重大问题采取谨慎、迅速、眼光向外的行动，并促使人们设法抛弃琐事，腾出时间处理重要事务，防止身心疲惫、一蹶不振。这种紧迫感不是由以往成就或近期失败导致的，它是组织的重要资产，是组织中率先建立和重建它的各级员工共同努力的结果。
　　组织中如何增强紧迫感？《紧迫感》书中提出了四个策略，其中一条就是针对“NoNo族”。组织变革，最大的问题是受到既得利益者的阻止。改革必将涉及到利益，而利益必将涉及到人的行为，而且是那些既得利益者的行为。因此任何一次改革，都必将触及到那些在现有体制中利益分子的强烈反对，这些利益分子必将成为改革的主要阻力。在本书中科特将这些利益分子称为“NoNo族”。科特认为，“NoNo族”在扼杀紧迫感方面很在行，他们会利用各种手段制造虚假的紧迫感，从而造成变革的失败。
　　“NoNo族”，看看我们的身边，或多或少都有这样的一群人。