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| 2008-07-18 本报记者:王云 来源:经济参考报 |
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当许多企业出现中高层岗位空缺或新增岗位时，他们首先想到的是从外部招聘人员，让猎头公司推荐合格的外部候选人，而不是考虑从内部提拔优秀员工。因为他们总觉得“外来和尚”能够为公司带来新思想和新方法、扭转公司困局，并有助于企业树立良好形象。
的确，现实中不乏“外来和尚”让公司扭亏为赢的成功案例，例如从纳贝斯克公司起飞空降到IBM公司的郭士纳，在郭士纳为IBM掌舵的九年间，公司持续盈利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
但从外部招聘也有许多缺点。第一，招聘成本相对较高。第二，外聘人员进入角色相对较慢，需要首先熟悉公司业务，而这需要一个过程。第三，为了在新公司更好地开展工作，外聘人员往往会率领以前的亲信一起加入新公司，这样，比较容易引起新旧员工之间的摩擦。第四，有可能打击内部员工的积极性，当公司老员工觉得公司缺少个人发展空间和晋升机会时，就可能另谋高就，从而导致公司人才的流失。第五，不利于培养员工对企业的忠诚度、助长社会上的跳槽风，因为，这让员工觉得只有跳槽才能获得晋升的机会。
相较而言，从内部提拔优秀员工则可以避免以上缺点。第一，内部提拔可以为企业节约许多不必要的费用，如广告费、支付给猎头公司的费用等等，并且内部提拔的员工薪资要求往往比外部“人才”要低，因此招聘成本较低。第二，对被提拔员工有比较全面的了解，能尽量做到人尽其才，才尽其用，并且被提拔者了解公司情况，上任后更可以迅速地展开工作。第三，内部提拔比较容易保证公司业务的连贯性。第四，内部提拔有利于鼓舞士气，激发员工的工作热情，提高员工对企业的忠诚度。
确实，对于需要招聘人的企业而言，最优秀的外部候选人不一定是最适合的，正确的内部候选人可能会给公司创造更佳的业绩。实际上，许多猎头公司的最终推荐人就是内部员工。顶级人才猎头公司海德里克-斯特拉格尔斯公司的格里·罗奇指出，他们公司接手并最终推荐内部员工的案例很多。据悉，可口可乐和沃尔特-迪斯尼公司都曾经雇用罗奇寻找合适的首席执行官人选，然而，两家公司最后还是分别从内部提拔了内维尔·艾斯戴尔和鲍勃·伊热，并取得了理想的效果。
培养内部领导人是保持一种成功企业文化的一个重要而关键的要素，同时也是卓越公司与其他公司的区别之处。否则，企业就有可能将自己置于业绩螺旋式下滑和股东回报下降的危险境地。在畅销书《从优秀到卓越》列举的11家实现卓越的公司中，有10家公司的首席执行官都是从内部提拔的。美国通用电气、宝洁和摩托罗拉等著名企业很早就形成了内部培养、发展、选拔的用人机制。通用电气严格的、马拉松式的领导人选拔制度简直可以说是保证通用电气长盛不衰的重要法宝，并且选拔继任者也已经成为领导人的一种责任。据悉，通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的前任提前七年(自1974年开始)就开始选拔接班人，在经过了重重考验和评估后，韦尔奇最终从96人(全部是公司内部员工)的最初候选名单中胜出。而且，韦尔奇也是在经过了六年多的筛选后，最终确定44岁的伊梅尔特为自己的接班人。
专家建议，企业在进行人才招聘的时候应该首先考虑从内部提拔优秀员工，当面临以下的情况时可以考虑从外部补充新鲜血液。第一，企业由于自身发展原因，比如刚刚兴起或正处于扩张期的企业，人员比较紧张，选择也较少，并且只从内部培养和提拔很难跟上企业发展的步伐。第二，招到完全合适的人才比迅速填补空缺更重要。第三，招聘属于非常机密的行为，例如当将被替代的员工仍然在位时。第四，为新添岗位招募人才。
但是，企业要有超前意识，及早充实自己的人才库，并建立良好的培养和选拔机制，避免一引进“空降兵”就委以总裁或首席执行官等重任的紧急局面。 |
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