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| 2008-01-18 作者:徐殿龙 来源:经济参考报 |
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商业中的“定位”概念，最早于1969年由杰克·特劳特首次提出，指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果(产品和服务)被顾客接受而转化为业绩。
定位论的提出开创了一个新的时代，从诞生之日起，定位理论就开始发挥重要作用，以至发展提高到战略地位的高度，成为现代企业发展战略中的重要内容。
在企业，运用“定位”的可以是战略、市场、品牌、产品，也可以是一项服务、一个机构甚至是一个人等，因此，源于营销的定位理论，发展成为贯穿企业全过程、全方位，无所不括的系统的战略与战术。但，无论哪种定位，定什么位，其根本作用，就是使企业自己认识自己，认识客观，认识竞争对手；时刻清醒做什么，什么时候做，怎么做；说什么，对谁说，什么时候说，说到什么程度；卖什么，卖给谁，卖什么价，卖了以后怎么办，等等。因此，有人形象地比喻，“定位”就像清醒剂一样，让企业在任何时候任何情况下都保持清醒头脑，使企业始终在正确的时间、正确的地点、对正确的消费者、不断地进行着正确的运转，以使企业保持健康的“肌体”和可持续发展。
目前，在一些企业中，是否有“定位”？“定位”准确与否？已经成为企业做大做强、发展快与慢的一大瓶颈。有很多企业对自己、对竞争对手、对市场等都不清楚，做到哪里算哪里，走一步是一步，既没有战略观念，更没有适时适当的定位。有些企业经常不能准确确定自己的产品和客户群体，不管三七二十一，不顾企业长远发展，到处树“敌”，乱打“价格战”；有的企业梦想一夜成名，恨不得几亿人口都来买他的产品，独霸市场；还有的企业急于求成，一口吃成胖子，不顾客观情况和自身实力、能力，高速扩张，盲目扩张。曾经红极一时的三珠和德隆等就是典型的代表。因此，一些已经“死亡”或发展不好的企业，不论说是什么原因，其实归结到一点，就是不清醒，“定位”出现了偏差。
定位要准确，即是对定位的基本要求，也是最高要求，甚至是惟一的要求。如果定位错了，就等于方向错了，对企业将是无可挽回的毁灭性打击。
做到准确定位，首先必须要对企业及其所涉及到的方方面面的情况全面掌握，了如指掌，量身而定。在格兰仕之前，微波炉被定位为一种家庭使用的奢侈品，价格很高。但是格兰仕经过调研，根据企业发展和产品特性，把微波炉定位为普通家用电器。他们认为，如果是奢侈品，销量自然会小，利润率自然要高；而普通家用电器则正好相反。在定位思想的指导下，他们从当时“高高在上”的价格高位走了下来，舍弃高利润率，通过为跨国公司做OEM获得生产规模经济，再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，成功地逐次占领了从低端到高端的各个市场。
二是企业管理者必须具有远大的视野并能够预测经营环境的发展趋势。只有当企业领导者拥有前瞻性的眼光、对市场发展有着比较准确的预期，并有魄力地据此做出战略定位时，一个企业才能够得以发展和做强做大。可见，一个企业能否做出合理定位的首要因素是企业领导者是否具备高瞻远瞩、把握市场的能力。宁波的方太公司，在创业之初，时任董事长的茅理翔就坚持走“厨房专家”的道路，专业、专注、专心。他认为，只有专业化才能专心、专注，做透本行，从而做大、做强。因此，他的产品扩张都与厨房息息相关。在市场定位方面，方太走的是中高档路线，将有一定文化品位的、不甘落后；追求时尚的；收入尚可，能达到一定消费水平的人确认是自己的客户群。他生产的厨具非常明确就是为了满足这些人的需求。多年以来，他们始终倡导打价值战不打价格战，这也是根据定位来培养顾客的忠诚度。
三是当“定位”确定之后，必须要精心设计并围绕定位展开相关活动，有一整套实施措施，从而使定位明晰，使消费者接受。定位是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，必须有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。美国西南航空的战略“定位”是提供特定航线、低成本、便捷的航空交通服务，在这个方向下，它可以不断地缩短登机时间，不提供贵宾舱等不必要的服务，仅购买波音737飞机从而提高维修的效率等等以强化竞争优势。这些精简的活动围绕着战略“定位”展开，并不断强化战略“定位”，从而使其他航空公司完全无法与之竞争
四是定位没有定式，必须坚持随着变化而变化。很多企业存在一定程度上的“定位惯性”问题。即：尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变，但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位，结果逐渐走向弱势。因此，一般来讲，企业要有定位了“再定位”的思想和方法。正如达尔文所说：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的”。因此，没有一劳永逸、一成不变的定位，而持续成功的企业，往往是那些能够随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素，并适时贯彻再定位的企业 |
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